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煤炭在我国一次能源生产和消费中占70%左右,而且短期内不会改变,这就决定了为确保能源安全,就必须确保煤炭的安全有效供给。然而,目前我国煤炭工业的经济结构还很不合理。全国近3万家煤炭企业绝大多数为乡镇、个体煤矿,产量占前4位的煤炭企业,市场占有率不足14%,前8位的为20%左右,产业集中度低。
国家计划培育8到10个生产规模5000万吨以上的大型煤炭企业,构建4到5个跨行业、跨地区、跨所有制,跨国经营、亿吨级以上的大型煤炭集团─打造成煤炭“航母”。这些集团在国内市场占有率应该达到60%以上。从而彻底改变煤炭企业科技含量低,产业集中度低,不具备市场竞争能力局面。
实施大集团战略应考虑资源、运输、市场、隶属、企业因素,遵循有利于结构调整和优化升级,有利于体制创新和机制创新,有利于强化基础和对外辐射,有利于平衡内需和走向世界,有利于企业发展和社会稳定。同时,实施煤炭大集团战略应有四个必要的支持条件:一是政府组织推动;二是核心企业主动;三是从属企业联动;四是部门协调行动。
2002年,时任国务院副总理的吴邦国在视察同煤集团时指出:从长远看,煤炭行业的发展走大公司、大集团的路子,是煤炭工业结构调整的根本方向。
就新组建的大同煤矿集团公司而言,体现大集团“航母”优势是明显的。
大同煤矿集团公司前身大同矿务局,2000年改制为有限责任公司,2003年12月21日,在山西省委省政府的直接领导下,新的大同煤矿集团有限责任公司重组成立。
新同煤重组成立是企业做大做强,发挥主力军作用,适应国民经济快速发展的形势,提供能源保障的必然要求。
根据集团发展的实际情况,同煤集团邀请了国务院发展中心产业经济研究部和中国煤炭工业发展研究中心为其制定的资本、资源扩张战略。
发展目标是:到2010年煤炭产销量达到1.5亿吨,其中原煤入洗量1.1亿吨;投产和在建电厂装机容量300万千瓦;建成氧化铝、高岭土、煤化工等几个大项目;销售总收入达到400亿元,其中,煤与非煤的比例力争达到6:4;职工人均年收入2.5万元以上。
一是在2003年2月,开始开发大同市郊的塔山工业园区,继年产1500万吨的矿井开工后,同步建设1500万吨的洗煤厂,规划到2005年煤炭年产量达到500万吨,2010年实现1500万吨;
二是并购已破产的轩岗矿务局,成立轩岗煤电公司,经技术改造,2005年年产量达到500万吨,2010年建成年产1500万吨的煤炭生产基地;
三是收购大同市右玉县两个煤矿,成立铁峰煤业公司,2005年,年产量达到1000万吨以上,2010年达到1500万吨;
四是对集团公司现有的侏罗纪煤系进行精采、细采,加大技术改造和洗选力度,增加品种,延长服务年限,同时就地向下延伸,开发石炭二叠纪煤系,2010年将产量提高到5000万吨以上。
五是将已经改制的同煤集团、华能集团、宝钢集团、秦皇岛港务局以及大同铁路分局为主要股东的同煤股份公司争取早日上市。
同煤集团挂牌时,总资产已达到220亿,净资产50亿元。暂定的发展目标为:2006年产销量达到1亿吨,年销售收入达到200亿元,2010年产销量达到1.5亿吨。电厂一期装机容量达到500万千瓦,总销售收入400亿元。
2004年,新组建一年的同煤集团生产经营上了新的台阶,并保持了良好发展态势。煤炭产量突破5300万吨,员工人均年收入17500元。煤炭运量达到8200万吨,销量7600万吨,销售收入170亿元左右。
新的同煤集团紧紧围绕企业做大做强,加快整合重组和技术改造,调整产业结构,主要做法有以下几点:
一、优化重组,提高效能
以资产为纽带的新同煤重要的举措就是有效地整合了内部各种资源,迅速提高了效率,增加了效益。
新同煤地域广,股东多,矿点分散,管理难度大。多种经济成份并存,有国有资本,也有集体资本;内部单位类型不一,有生产型的煤矿,也有销售型的公司,有独立法人实体,也有非法人单位;生产力水平很不平衡,有年产近500多万吨的大矿井,也有8万吨的小矿井;开采工艺有先进的一次性大采高综采,也有落后的仓房式开采;装备有先进的综采设备,也有的仍在使用蓄力车;资源回收率先进的大矿近80%,有的小矿只有百分之十几。
发挥母公司的功能,一是统一标准,以现代化大型矿井的管理、生产、安全等标准,统一要求,统一考核,互相交流,共同提高。二是交流人才,根据需要,推动各类管理人才、技术人才等合理流动,集团内部实现了大范围的选人、用人。三是推广技术,迅速推广了各种成熟的先进适用技术。四是调剂设备,因地制宜,多种方式盘活,发挥最大效用。五是整合市场,按照“统一订货、统一订价、统一鉴章、统一运输、统一结算”的五统一原则实行集中销售,成功完成了年初订货,成立了煤炭运销总公司,发挥了整体销售功能。根据不同煤质,按照用户的需求,利用“大同煤”的优质品牌,实施配煤销售,增加了附加值,提高了效益。六是构建组织框架,主要是构建母子公司体制。按照专业化重组,条块结合,调动各方面积极性的原则,集团高层要精干高效,中层(分公司、子公司)要放开搞活,基层(生产矿、厂)要安全生产,实现公司股份化、主业区域化、辅业专业化、后勤社会化。各个公司分别独立经营,不吃大锅饭,同时,财税渠道不变,保证地方利益。下一步,按照大集团的总体规划,对其它周边地方煤矿通过股权重组,进一步整合,推动共同发展,共同富裕,
二、建大改小,增产增效
重组煤矿的生产力水平不平衡,被动看是问题,主动看是潜力。企业加大投资力度,正在快速建设大煤矿,抓紧改造中小煤矿,不断增强煤炭发展后劲。
1、用高科技武装大矿井。规划2010年前建成4个千万吨级和4个500万吨以上的特大型煤矿。其中,塔山矿井设计能力年产1500万吨,建井期预计两年半,2005年9月首采工作面投产,采用世界一流的技术和设备,用工600人,人均年产效率2.5万吨,达到世界先进水平。
2、用先进适用技术改造中小煤矿,使小矿变中矿,中矿变大矿,短平快增产,改善安全状况。对重组的地方煤矿要新装备12套综采,14条机械化作业线,实现生产能力翻一番,年生产能力增加近1000万吨,服务年限延长4倍。小峪煤矿和王坪煤矿改造工程已经开工,井下运输系统连通,并各上一套综采设备,集约化生产,投资仅1亿元,工期一年多,产量可由现200万吨增加到500万吨,效率提高2倍。阳方口的程坑、石湖矿2003年产量为60万吨,各上一套综采,今年达到120万吨,2005年达到240万吨。对新参组的地方煤矿还进行安全补套、采煤方法改革,彻底淘汰井下畜力车作业和落后的仓房式开采工艺,提高生产和安全管理水平。
3、配套改造和建设洗煤厂。前几年,已经改造形成了云岗沟1500万吨洗精煤出口基地。去年以来,继续新建改建选煤厂,又有白洞洗煤厂、四台洗煤厂投产。精煤分公司对分布在各矿的6个洗煤厂都采用计算机远程控制,实现了信息化管理,人均洗煤效率达到了国内先进水平。目前,全集团洗煤厂11座,原煤入洗能力2930万吨。今后,新建和改造煤矿都要配套建设洗煤厂,到2010年矿井配套洗煤厂和群矿集中洗煤厂建成25个,生产的原煤全部入洗。
4、配套改造储装运系统。山西在中部,同煤在晋北,煤炭要挖出来,更要运出去,储装运尤为重要。与大秦铁路线2亿吨/年运输能力相配套,根据矿井生产能力和服务年限改造储装运系统,已建成投运了17个万吨装车站线。现正在改造口泉沟4个矿储装运系统,改造口泉编组站,今年四季度这些老矿可实现在口泉站内组合万吨整列外运。同时,还在规划云岗沟、王坪和小峪等建设几个万吨装车站线。
三、煤电联产,调整结构
煤炭市场好,是煤炭企业调整结构的极好机遇,干好今天重要,筹划明天更重要。同煤集团调产的战略重点在于电,无煤不稳,无电不强。搞煤电联产有煤炭资源优势,洗精煤向国内外市场销售,煤泥、中煤和煤矸石用于发电,既经济,又环保,还省运力,更有京津唐的用电市场,利国、利民、利企业。
1、资源综合利用电厂,实现热电联供,能够解决集团公司总部15万人居住区的集中供热,淘汰240多台中小锅炉,有效改善矿区环境。
2、正在报批的塔山工业园区2×60万千瓦坑口电站、轩岗2×60万千瓦坑口电站利用低热值煤就地发电,变输煤为输电。
3、同煤集团石炭二迭纪煤系中伴生高岭岩资源比较丰富,高岭土加工项目今年4月1日已经开工建设。另外,还要建设甲醇、氧化铝、煤炭液化等大型非煤项目,实现循环经济,全面、协调、可持续发展。
同煤集团组建后,发展势头很好,显示出了大集团的优势。但企业依然财力不足,实力不强,多年积累的问题无力解决。一是矿井接替十分紧张,发展后劲和精查储量严重不足。现有39对矿井剩余资源有限,侏罗纪服务年限长则20年,短则3-5年;可供建井的精查储量严重不足。二是产业结构单一,非煤比重过小。三是生产、安全和职工生活欠帐多。企业困难时期,生产和安全投入减少十几亿元。采煤沉陷问题突出,治理费需要几十亿元。职工收入低、住房条件差。集体企业上万名长期放假职工,以及工残、工亡家属及其子女等群体,生活十分困难。四是企业办社会负担沉重。集团公司本部有2万多人,按地方标准测算每年需支出6.9亿元。五是税、费负担不合理。增值税比产品税多6个百分点,大秦线铁路建设基金、港杂费出口部分,每年负担几亿元。
解决困难和问题,靠加快企业发展,更需要国家政策支持。我们建议国家制定出台一系列政策法规,支持大型国有煤炭企业的持续、健康发展。一是补还欠帐,帮助企业解决安全、采煤沉陷、环境治理等历史欠帐;二是支持发展,迅速建设大煤矿,改造中小煤矿,对大型项目注入一定比例的资本金,并将矿权价款转增资本金;三是支持调整结构,对大型坑口电站和综合利用电厂以及大型煤化工项目在立项和资金上给予支持。四是减轻税负,帮助解决企业办社会问题和不合理税费负担;五是理顺价格,在电价上涨的情况下,对煤价进行合理调整。
(作者单位:大同煤矿集团有限责任公司企划部)
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