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管理创新新思维

作者 :乔 辉更新时间:2012-11-12

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an style="FONT-SIZE: 8pt; COLOR: black">人才资源的管理

    人才资源的开发关系刊企业全球化发展的成败。它的每个环节都是企业文化粘合剂不可或缺的部分。正是这种企业文化粘合剂将一个全球企业组织凝聚在一起。
   
在人才资源的管理思维方面,个人与企业组织的学习必须相结合。确保学习渗透整个企业组织的最好办法就是,减少管理、建立团队,并设计一个有效的全球人才资源开发系统,选拔、引导和培养员工在全球工作。以下是这方面管理思维的关键工作:
    (1)
全球招募。
   
宝洁公司(Prooter & Gamble)几十年来,都是按惯例从国内业务部门选派经理出任海外子公司的高级职位。现在,他们终于明白,这种做法不仅没有照顾到当地文化的需求,同时也没有充分利用美国以外的国际经理人资源。跨国公司必须能够招聘、培训专家和最干练的经理,并将他们派往那些需要最佳管理技能去满足市场、技术和环境要求的地方,而不去考虑他们是何种国籍的人士。
    (2)
考核与选拔。
   
各公司考核和选拔员工有许多不同的标准。例如,松下公司根据一系列被称为"SMILE"的个性特点来选拔担负国际使命的经理。这些特点是:专长(Speeialty)、管理能力(managememl ability)、国际适应力(international flexibility),语言能力(language facility)及敬业精神(endeavor)。这些技巧通常不易衡量,所以这种考核必须结合在岗培训,在职业生涯中容许经理人改正缺点,发展新技能、新心态。
    (3)
全球性思维教育。
   
与其说这是技能培训,不如说只是一种导向。它旨在简要介绍环球管理,帮助每一个经理人明白,自己会经历些什么情况。通过这段学习,他们将有更明确的动机,参加更正规的全球业务课程,学习运用环球思维和技能所必需的技术和业务知识。
    (4)
员工交流和员工关系的发展。
   
如果想通过员工交流,让他们了解专业知识、技能、市场信息或某种特殊的定位,四个星期较为适宜。三个月至一年的员工交流通常是为了给即将前往别处赴任的员工提供更深入的技术及专业培训。爱立信公司非常重视员工关系网,并积极发展这种网络。它让大批员工在总部与子公司之间互相交流一、两年。虽然NEC公司只通过几位关键经理来转移新技木,爱立信却会派50100名工程师和经理人穿梭于各部门之间。这作法强化了环球公司的企业文化和技术的转让。
    (5)
发展职业道路。
   
对于环球经理职业道路的发展,必须综合个人成就、经济和文化的需求等要素来看。对个人成就和职位升迁的需要应与金钱奖励结合起来,但同时也要根据不同
的文化背景和价值观做相应的调整。

         不确定性管理

    经理人在混乩中建立秩序的传统角色,现在已变成了持续不断地应付变化和无序,以回应顾客的需求和竞争环境
   
不断变化是影响全球事务的主要因素。要想持续不断地应付变化和无序成功管理遍布各地的复杂企业组织,你必须学会将流动性(听之任之)和控制(管制起来)作为变化的两个方面来管理。
   
政策的不确定性 应当把全球性的不断变化,而不是稳打稳抓当作工作的准则。对工作中容易受制于外部变化的方面进行分忻。再从组织内部加以检验以适应变化。看看你的政策和运作方式应有多长的存活时间,以便应对你行业和职业生涯中的种种变化。
   
经营的不确定性 作为环球经理,你不仅要学会在无序中抓住良机,同时还要能从有序的运作中剔除过时的东西。国际竞技场中的许多企业被淘汰出局,就是因为太沉溺于过左的传统、过去的观念和过去的成就。
   
产品的不确定性 要明白,全球性产品和服务的生命周期只能以月、而不是年来计算。任何新产品的成功,会立刻引起竞争对手的注意。如果这种产品有市场,别人很可能会马上推出具替代品。

         跨文化团队管理

    许多的跨文化团队由于在职业和教育背景、企业社交、利益和目标等方面有着相同之点,因而运作良好
   
得力高效的跨文化团队是未来全球竞争力的关键,也是员工激励和管理的关键。IBM公司非常自豪的是,它的管理最高层由五种不同国籍的人组成,特约董事中也有三位来自不同国家。联合利华公司的董事会由四个不同国籍的成员组成。而蚬壳石油则有三个。以下九种团队对有效的全球化管理至关重要:
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