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领导人才合理化配置原理初探

作者 :阮又又更新时间:2012-11-12

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(南京政治学院(研究生) 江苏 南京 210003 )
摘 要:一个单位的领导在单位建设中发挥着领头人的作用,领导人员素质的高低往往在很大程度上决定这个单位的建设成绩和发展潜力,如何选好、用好领导人才就成为各个单位在人力资源配置上关注的焦点。
关键词:领导;人才;合理化;配置;原理。
一、 用岗所需,用人所长-要素有用原理
人力资源配置过程中,我们首先要遵循一个宗旨,即任何要素(人员)都是有用的,换句话说,就是没有无用之人,只有没有用好之人,而配置的根本目的就是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理告诉我们,对于那些没有用好的领导人员,其问题一是没有找到他的可用之处,没有正确的识别人。这是因为人的能力素质往往表现为矛盾的特征,或者呈现非常复杂的双向性,优点和缺点共生,失误往往掩盖着成功的因素,这为我们了解人、用其所长,以及发现和任用人才增加了许多困难。因此,正确的识别合适的领导人才是领导人才合理化配置的主要基础。问题之二是没有创造领导人才可用的条件,只有条件和环境适当,人才才可能有用。公开选拔、竞争上岗等政策,为许多领导人才提供了选择合适岗位的条件,为许多人走上更高的岗位提供了机会。
过去我们常强调知遇之恩、伯乐相马、萧何月下追韩信等内容,这说明伯乐式的用人原理对于人员识别和配置能够发挥关键性作用。但现在我们更强调,创造良好的政策和环境,建立动态赛马的机制,让更多的人员能够在这一制度中脱颖而出,能够良性地走上需要他们的领导岗位,避免被动和需要伯乐的局面。
二、 各尽所能,德才称位-能位对应原理
能位对应原理指的是:人与人之间不仅存在能力特点的不同,而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人,应安排在要求相应特点和层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使个人能力水平与岗位要求相适应。
领导人才合理化配置的根本任务就是科学使用领导人才,提高领导人才资源投入产出比率。要科学合理地使用领导人才,就要对领导人才资源的构成和特点有详细的了解,不同领导人才的能力素质由于受到教育程度、实践经验等等因素的影响而各自不同,形成个体差异。
就领导人才的个体能力来说,这种差异表现在两个方面:一是能力性质、特点的差异,即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性,形成他的专长、特长,即他能干什么,最适合干什么。二是能力水平的差异,不同的人,能力才干是不同的,承认人与人之间能力水平上的差异,目的是为了在领导人才资源的利用上坚持能级层次原则,大才大用、小才小用、各尽所能、人尽其材。一个单位或组织的工作,一般可以分为四个层级,即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作,决策的正确与否,关系到事业的成败,决策层的能级最高。管理层工作是属于将决策层付诸实践的一整套协调管理工作,管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。这两个层次也是中、高级领导人才担任职务较多的层次,应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样,才能形成合理的能位对应,大大提高工作效率,顺利完成任务。
三、 合理搭配,整体互补-互补增值原理
这个原理强调人各有所长也各有所短,以己之长补他人之短,从而使每个人的长处得到充分发挥,避免短处对工作的影响,通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现总体目标最优化。这是因为,当个体与个体之间,个体与群体之间具有相辅相成作用的时候,互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多,群体的整体功能就会放大;反之,群体功能就反向缩小,个体优势的发挥也受到人为的限制。因此,按照科学的人力资源管理的要求,一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系,其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求,而互补增值原理最重要的是“增值”。
对于领导人才的配置来说,位于决策地位的往往是一个由多名领导者组成的领导团体,这个班子在单位发展中所起的作用是举足轻重的。这样一个领导班子,其中每个成员都是优势与弱势并存的个体,不仅仅要做到取长补短,在工作中还要团结协作、密切配合,发挥出最大的整体效能,并且,班子里的每个成员在努力使总体成绩增值的同时也实现了自身作为团队一员的“增值”。
四、 及时调整,人岗适应-动态适应原理
动态适应原理指的是人与岗位的不适应是绝对的,而适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的,随着事业的发展,适应又会变成不适应,只有不断调整人与岗位的关系,才能达到重新适应,这正是动态适应原理的体现。从单位内部来看,领导人才与工作岗位的适应不是绝对和一定的,无论是由于岗位对人的能力要求提高了,还是人的能力提高要求变动岗位,都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度,从而进行调整,以达到人适其位、位得其人。
对于领导岗位来说,往往有人被提拔到他们能力不能胜任的级别上,尤其在某一职位上取得成就后,往往使其被提升到力不能及的更高职位上,即提升“过了头”。所以在领导人才的调配中,对有功之人应按职位与能力匹配原则进行,不足之处靠其它奖励措施弥补。坚持把有潜力的年轻人用在其工作早期阶段,给予机会,以拓宽其工作经验和领导管理视野。领导人才的调配,一般实行从单位内部优先调配,这有助于提高本单位人员士气和期望,但是完全靠内部调配也容易引起内部矛盾和“近亲繁殖”等一系列问题;而从外部调配领导岗位人员,有利于带进新思想,注入新鲜血液,对单位内部人员形成竞争压力;因此领导岗位人员的调派应该内外结合,确保质量。
五、 满荷工作,适度弹性-弹性冗余原理
弹性冗余原理要求在领导人才的配置过程中,既要达到工作的满负荷,又要符合人力资源的生理心理要求,不能超越身心的极限,保证对人对岗位的安排要留有一定的余地,既要给人一定的压力和不安感,又要保持其身心健康。
目前我们在领导人才配置上存在不少误区:有的认为作为领导,责任重大,当然应该没日没夜地工作,工作越辛苦才能说明领导责任心越强,能力越高;有的认为领导是谋大事、抓大局的高级决策者,不必事无巨细,只要能把正方向就可以了。其实,弹性冗余原理要求我们既要避免工作量不饱满的状况,也要避免过劳的现象发生,因此对于领导者来说,体力劳动的强度要适度,不能超过体质允许的范围;脑力劳动也要适度,以保持旺盛的精力;工作时间要适度,以保持领导者的身心健康;工作目标的制定也要适度等等。总之,根据具体情况不同,弹性冗余的程度也应有所不同。
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