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层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制,使压力、动力、活力同在,责任、权利、利益并存,充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。通过总目标的分解落实和实施,协调总体与局部、局部之间的经济关系,使其经济行为有机地协作配合,强化系统控制的力度,以保证全系统控制的协调运行,从而,提高空间控制的整体效应。
2.3 全指标成本控制是成本控制的有效方法
全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上,根据控制论理论,依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能,采用不同的量度指标予以控制。价值量指标是指用价值形态表示的指标,用货币量表示耗费,并用以表示成本控制系统的输出值及其变化,它适用于企业厂级进行成本总目标控制和各职能部门管理费用控制。实物量及劳动量指标是指用非货币量形态表示的指标,它们是价值量指标的计算基础。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法,根据目标利润等指标,上下结合,反复测算,在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上,确定目标总成本,以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动,又要直接参加生产活动,因此,各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点,由于控制功能所限,它们只能是对资源消耗和组合进行自控,实行实物量和劳动量控制更为直观有效,以求达到低耗、优化、高质的目的。
3 全面成本控制的实施过程
3.1 制订成本控制标准
制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据,以有效经营为前提,通过准确的调查、分析与技术测定而制定的,排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费,是在效率良好的条件下,根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在,但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内,比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等,使标准切实可行。从量的指标上看,它应该宽于理论成本,但又严于历史平均水平,实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准,必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。对于一些已经达到或者无法达到的控制标准,根据变化了的实际情况应该随时加以修正。
3.2 开展差异调查,实行成本否决,完善考核体系
在制订的全面成本控制标准基础上,进行分级、逐项的考核分析,做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因,明确所取得的成绩和存在的问题,判别责任归属,然后作出有效决定,采取必要措施,加以克服,从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施,在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法,即有法可依;另一方面来源于周密的管理工作,严格按制度控制全部成本,有法必依。把成本标准变成行动,实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门,逐级向下落实,分权否决,使整个企业的各个业务生产环节,以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩,一切业务活动都以降本增效为出发点,从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系,通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度,提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录,及时更新计算机信息系统,使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统,使生产经营管理各方面处于受控状态。
3.3 形成成本控制报告和成本分析会制度
实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度,企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况,反映差异和原因,以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索,为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动,还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索,只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因;不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施,那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性,必须与其它职能部门结合在一起,包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会,公布近期全面成本执行状况,集体分析原因,研究对策,限期整改。通过成本分析会,分析目标执行过程中的问题和经验,制订出下一步的改善措施和更合理的目标,使成本目标得到进一步完善,成本控制水平得到进一步提高,为企业总目标的完成打下坚实的基础。
参考文献
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