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随着信息时代的到来带来的冲击,企业传统的经营模式和管理思路正受到前所未有的冲击。虚拟经营的产生和发展,正是对传统企业经营方式的一种重大突破和革命性的创新,更是为当代企业的快速发展筑就了一个全新的平台。
一、虚拟经营的特点
1、合作竞争、整合资源
虚拟经营是建立在共同目标上的合作型竞争,它一改过去企业间的输赢关系为共赢关系。虚拟经营一般由一个核心企业和几个成员企业组成,在推出新产品时把具有不同优势的企业整合成一个动态联盟,共同对付市场的挑战,联合参与竞争。从而保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作,因而在速度上具有极大的竞争优势。虚拟企业的联盟可以随着市场变化而调整,一般在项目完成后便可以解散。
2、动态经营、技术领先
虚拟经营能够动态而有效地集成各成员企业的资源, 各成员企业的员工都能参与技术创新,因而更能维持技术领先地位。虚拟企业更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题“解决方案”。传统的组织常忽视同一产品对不同顾客在价值上的差异。而虚拟企业则能从这种差异入手,综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。虚拟企业能够有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法,同时十分重视高科技的研发,保证技术的领先性。
3、组织扁平、快速反应
虚拟企业通过社会化协作和契约关系,外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性,使得企业的管理组织扁平化、信息化。而扁平化的网络组织因为削减了中间层次,使决策层贴近执行层,从而使虚拟企业面对急剧变化的市场时,能针对市场和顾客的需求,随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成,不断进行动态演化,以对环境变化作出快速响应。
二、虚拟经营在实际操作中主要模式
1、虚拟生产。企业通过委托、租赁等方式将生产车间外部化,不仅节约了大量的资金占用,还能利用他人的要素投入降低自身风险。例如TCL进入彩电领域时,因为缺乏资金,他们果断地将产品委托长城电子公司生产,大幅降低了成本,最终TCL成为了知名的家电企业。
2、虚拟营销。这是指企业借用独立的销售公司的分销渠道销售自己的产品。这样,企业不但可以节省管理成本和市场开拓费用,而且使企业能专心于新产品开发和技术革新,从而保持公司的核心竞争优势。比如海尔电器在美国的销售就借美国本土的知名经销商沃尔玛,利用对方的销售网络打出了海尔品牌的知名度。
3、虚拟研发。企业以项目委托、联合开发等形式,借助高等院校、科研机构的研发优势,完成技术创新和改造、新产品开发等工作,以弥补自身研发能力之不足。如国内知名的IT企业清华同方和北大方正,其成功是与依靠清华大学和北京大学这样的研发优势分不开的。
4、战略联盟。这是指几家企业拥有不同的关键资源,而彼此的市场有所间隔,为了彼此的利益进行战略联盟,交换彼此的资源,以创造竞争优势。应用虚拟企业战略联盟的最成功例子如著名的IBM公司。IBM在80年代初把微机的CPU委托英特尔公司生产,操作系统使用微软的DOS系统,销售方式也由直接销售转为特约商店销售。不到一年,IBM就推出了商用微机从而超过了微机专业厂商苹果公司,在这个领域名列第一。
5、特许连锁。拥有品牌、技术等优势的企业通过订立特许经营合同,有偿地授予其他企业使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权,从而使它们加盟连锁经营,成为该企业“虚拟营销网络”的成员。输出品牌或技术的该企业无需投入大量资本和承担被许可方经营失败的直接损失,既能取得可观的许可费收入,又能迅速提高市场地位和价值。例如麦当劳、肯德基、沃尔玛等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。
当然,不管采取哪一种方式,虚拟经营的企业都必须控制关键性的资源,如专利、品牌、营销网络或研发能力,不能完全借助于外部环境,以免受制于人。
三、当代企业虚拟经营的战略安排
未来企业的最大变革将在于组织结构的变革,因为管理方式和经营策略等革新都将以组织结构变革为基础。企业必须突破原有实体组织界限,由竞争走向合作,共同创造价值和提高竞争力,而虚拟经营模式本身则是一种组织结构变革的先进理念。
1、“有所不为而后有为”——强化核心竞争力。虚拟经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合,所以,企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。一个企业由于各方面因素限制,不可能在多个方面都具有竞争优势。所以,这就要求企业要做到“有所不为而后有为”,把一些非主导业务剥离出去,而本企业则集中资源强化主要业务的竞争优势,即形成一定的核心竞争力,这是企业成功实施虚拟经营的前提。突出主业同时放弃非主导业务,在目前全球企业界已成共识。如:西门子为做好白色家电,忍痛卖掉彩电生产线;百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐放弃了餐饮业;以“万宝路”著称的菲利浦——莫里斯公司,前不久宣布大幅度裁员和重整,着手拍卖“非核心业务”。
2、“借力造势”——对非关键业务实行外包。任何一家企业都不可能会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以,为使企业更具竞争力,企业可只保留最关键的强势核心业务环节,其他环节可将之“虚拟化” 而实行业务外包,如制造、售后服务、人力资源管理等。业务外包推崇的理念是:如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的,如果这不是核心竞争优势,如果这种活动不至于与客户分开,如果能以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么就把它外包给最好的专业公司去做。在该模式下,存在着“核心企业”和“专家企业”两类企业。业务外包使核心企业所需费用有所减少,同时能使企业在最短时间内对市场做出更为敏捷有效的反应。更重要的是,实行业务外包的企业出现财务麻烦的可能性将大为减少。
3、做好“专家企业”——承接外包业务。在合作竞争的大环境下,大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业可与大企业结成某种稳定的协作关系,使自己成为大企业的“卫星工厂”。例如,共有3万家中小企业成为西门子和通用电气公司的“卫星工厂”;而日本的松下、东芝、日立等大电气公司的产品,70%的零部件是由中小企业制造的。中小企业应首先集中精力做好“专家企业”,因为这不仅省却了大量资金和人力,还能有稳定的销售渠道,为企业长远发展积聚资本。更重要的是中小企业在做“精”的同时,企业的竞争优势也在强化,并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。
4、同舟共济——组建战略联盟。战略联盟特征主要体现在当其达成共同利益目标时,可以快速组合,作为一个整体参与市场竞争;当其共同目标不存在时,各成员企业可迅速解散,且不会带来太大的损失和风险。战略联盟可避免单个企业在市场竞争中的经营风险。企业战略联盟的显著特点是联合行动,即:在独立经营的前提下,组合成员共同出资,在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合,以促进联合企业不断提高经济效益。其实现形式有两种:
(1)集群化组合。对那些地理分散的同行业企业,可联合起来购地另建组成新的工业区或商业区。
(2)联盟组合。即不同行业的企业就生产、销售、订货、技术开发等关键问题进行有机结合组织成联合经营体,使各企业能互享彼此优势资源,取长补短。
5、技术交换。企业间可通过技术资料分离、互换技术许可证和互相交流其他二手资料而进行合作,从而缔结成一种相互间的技术授权性协议组织。如飞利浦公司向日本的职称论文发表网http://www.issncn.com
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