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心理契约视角下的知识型员工管理

作者 :范俊杰更新时间:2012-11-5

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 许多企业对知识型员工不能进行有效的管理,导致了知识型员工积极性不高,离职率高,限制了企业竞争力的提高,其主要原因就是企业没有从心理的角度了解和满足知识型员工的需求。
   1 心理契约概述
   “心理契约”是雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。约定的核心成份是雇用双方内隐的不成文的相互责任。目前大多数文献将心理契约划分为交易和关系两个维度。在交易维度中,组织明确地或内隐地承诺根据员工所完成的任务提供专门的、一定时期内(短期)的货币报酬,如快速发展、高工资和绩效工资等;而关系维度则强调员工和雇主之间的社会-情感的交互作用,包括长期的工作保障、职业发展和个人问题的支持等。
   2 知识型员工特点
   知识型员工心理契约的维度上与其他员工存在差异。我国学者朱晓妹和王重鸣[5对企业知识型员工心理契约进行研究,提出知识型员工的心理契约中的组织责任由物质激励、环境支持和发展机会三个维度构成,员工责任由规范遵循、组织认同、创业导向三个维度构成。其中物质激励包括竞争薪酬、福利待遇和绩效工资;环境支持包括稳定工作、关心生活、合作氛围、信任尊重、认可业绩、交流沟通、领导支持、充分资源;发展机会包括工作挑战、施展才能、自主工作、晋升机会、目标方向、学习培训和公平对待。
   3 知识型员工心理契约构建
   员工在进入企业前在企业进行双向选择时,通过招聘人员的介绍和承诺以及自己对该企业的影响初步形成了自己的心理契约。在这个时候招聘人员或管理人员要尽量提供真实可靠的信息,把对员工的期望、职位的任职资格要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示,而不要夸大企业的形象,故意隐瞒一些企业的不利情况,甚至做出过高的承诺。
   知识型员工进入企业后,如果期望与实际相符,那么心理契约正式建立。但由于沟通障碍、招聘人员不切实际的宣传,期望与实际往往不相符,这就需要企业通过沟通、培训、企业文化再造等方式对知识型员工的心理契约进行重构,使知识型员工了解企业的规章制度、组织惯例甚至一些潜规则。如果知识型员工调整了自己的期望,接受对企业的义务,那么心理契约就能维持下去,否则员工将会消极工作,甚至离职。
   4 心理契约视角下的知识型员工管理途径
   4.1 基于发展机会维度的管理途径
   (1)重视员工职业生涯规划和培训
   企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿为员工做好职业生涯规划,为其提供富有挑战性的发展机会、广阔的成长空间以及公平的竞争环境。同时企业应为员工提供系统的培训机会,满足员工不断学习、更新知识的需求,帮助其更快地成长。
   (2)给予员工更多的自主性
   根据知识型员工从事挑战性、创造性工作、注重自主性的特点,企业应充分授权,让员工自主制定他们认为最好的工作方法,企业仅仅进行宏观性的指导和监督。同时要为知识型员工创造性的工作提供各方面的支持。
   4.2 基于环境支持维度的管理途径
   (1) 塑造有价值的愿景
   愿景的塑造必须符合两个条件:一是符合员工的价道观;二是具有挑战性。物质奖励也许只能使知识型员工达到其短期目标,而如果采用构建共同的价值观,在心理上引起员工的共鸣,知识型员工会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外,挑战性目标不仅是对知识型员工能力考察的一个机会,同时也意味着管理者对他的重视与尊重。
   (2)建立健康、和谐的企业文化
   知识型员的发展需要一个健康、和谐的工作环境和创新、合作的文化氛围,知识型企业要建立创新型文化,就要突出强调创新的重要地位,把创新的意识植入到员工的心中,用以指导员工的行为方式,使企业的目标内化为员工个人的目标,最终使企业的整体创新功能得到最大限度的发挥。建立合作型文化,就是要加强员工的团队合作意识和精神,鼓励员工与他人合作,彼此依赖,强调团队协作观念,促进团队协作行为。
   4.3 基于物质激励维度的管理途径
   (1) 建立公平而有竞争力的薪酬制度
   好的薪酬制度要满足两个方面的要求:即内部公平性和外部竞争性。内部公平要注意程序公平和结果公平的结合,这就要求企业重视工作分析和工作评估等人力资源技术在企业的运用,同时要让员工参与薪酬制定过程,并且有对薪酬不满时进行申诉的渠道和程序。外部竞争性要求企业在制定薪酬水平时要进行市场薪资调查。缺乏外部竞争性的薪酬制度会影响员工的工作态度及离职率等。
   (2)知识资本化激励
   在企业或组织建立知识资本化激励制度,有条件的以股权形式分配给员工不同比例的股票,但是应结合员工可持续贡献能力、业绩等条件分配。对拥有核心知识能力的员工, 则可以以技术入股的方式给以技术价值的承认。对管理方面的知识型员工,则可用管理入股的形式鼓励其工作积极性 职称论文发表网http://www.issncn.com 职称论文发表网http://www.issncn.com

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