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运用ABC解决电信企业成本核算难题

作者 :唐 杰更新时间:2012-11-5

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一、我国电信企业成本核算现状
   在1993年7月1日以前,电信企业成本核算采用的是完全成本法,即将企业在生产经营过程中发生的所有费用都摊入产品成本,形成产品的完全成本。为了与工业企业一样在成本核算上与国际惯例接轨,1993年7月1日财政部颁布了《邮电通信企业财务会计制度》,把过去的完全成本法改为制造成本法。为规范电信企业的会计核算,财政部制定了《电信企业会计核算办法》,于2003年1月1日起在已执行《企业会计制度》的各电信企业执行。该核算办法规定,电信企业的成本核算对象,按通信网络划分,凡是关系到两个或两个以上通信网成本的,或者通信网与管理等部门共同使用的费用,先归集到“共同费用”科目,然后按照规定的成本费用分摊方法,分摊计入相关通信网的成本、管理费用。企业各项成本费用分摊标准,可依据上年实际发生的与各项成本费用相关的数据资料,计算出应分摊比例,据以分摊本年的成本费用。
   电信企业的生产特点和电信市场的发展都决定了原有成本核算方式的不能满足企业发展需求。从电信企业生产特点来看:间接成本很多,直接成本很少,间接成本占总成本的比例从20世纪60年代的30%上升到现在的60%~90%;电信网络成本(包括运行维护成本和折旧成本)在总成本中所占的比重很大,达30%~60%,大部分的网络资源(特别是传输资源)是共用的,资源的共用性导致成本核算的困难;目前电信企业的营销成本迅速上升,已经占到总成本的10%左右。由于电信产品的高度相关性,业务捆绑比较多,营销费用分摊到单一产品非常困难。这些特点是“以直接成本分摊为主,按简单比例分配间接成本”的成本核算方法难以适应的。另外随着电信市场发展,网络平台越来越多,网络的融合是必然的发展趋势,按照各网络对象核算根本无法满足其要求;,各种增值业务越来越多,原有的核算方式无法满足如此众多的产品的核算需求,无法对电信企业经营提供指导;成本控制的压力随着电信运营商竞争的加剧而越来越大,原有的成本核算无法对成本进行有效的事前控制。
   因此,随着电信体制改革的深入,电信企业需要建立以产品为核心、以成本核算为基础、以成本控制为手段的新的成本管理系统,以更好地为企业提供决策支撑。
   二、ABC是解决电信成本核算难题的有效方案
   作业成本计算法(ABC)是一种以“作业”为基础,以“成本驱动因素”理论为基本依据,通过分析成本发生的动因,对构成产品成本的各种主要间接费用采用不同的间接费用率进行成本分配的成本计算方法。其基本原理是将资源成本通过资源成本动因追溯到作业,再将作业成本通过作业成本动因追溯到产品、服务和用户等成本对象。
   依据ABC,作业成本分配的目标就是该作业的对象。不同的作业有不同的对象,例如:客户群、产品、渠道等等。ABC能够分离出企业用在不同方面的成本,这些成本的组合可以得到产品、客户、渠道等多维的成本信息,也能够得到大量的中间成本结果。因此,更加准确地进行成本核算、进行多维的成本核算、获取大量的成本信息是ABC在成本核算上的独特优势。运用ABC提供的较为准确的产品成本信息,可以进行产品的盈利性分析,产品和服务决策分析,客户群的赢利性分析,为投资决策提供相应的成本信息等等。
   尽管ABC源于制造业,但从服务业间接成本占较大比例的特点来看,它在服务业应有更大的实行空间。电信网络的特殊性决定了电信产品的多样性和复杂性,如:多种电信业务使用同一个网络,使得网络成本分摊困难;电信业存在的规模经济性和范围经济性,使电话网各业务之间的共用成本很高;网络利用率和用户量是影响电信产品单位成本的极其重要的相关因素等等。所有这些因素决定了理清电信单位业务成本和单位客户成本十分困难。而ABC是目前解决这些困难的可供选择的有效解决方案之一。
   从实践上来看,许多国外电信企业应用ABC已经取得良好的效果。如AT&T、MCI、Bellsouth、英国电信、德国电信、西班牙电信、葡萄牙电信等公司都已经实施ABC。ABC在不同的电信企业及企业不同的部门应用的目的也不相同,如:AT&T财务中心主要以流程重组、提高企业效率为主要目的,葡萄牙电信则以计算电信业务成本数据为主要目的。目前我国电信企业管理效率比较低下,因此在运用ABC的基础上实施作业管理(ABM),可以使企业管理深入到作业水平,可以揭示不同业务对成本的影响、不同业务量对成本的影响、不同用户对成本的影响等,从而能够提供比传统成本核算更为准确的成本信息。我国电信企业中的浙江移动在运用ABC上为其他电信企业提供了一定经验,浙江移动通过引入SAS作业成本管理(SAS ABM,是专门用于帮助企业构建业务模型、并通过对该模型进行成本流分析的软件工具)解决方案,建立起了一套切实可行的成本盈利模型,实现了与MIS、BOSS、经营分析等系统的数据共享,有效地进行了将成本分摊到不同的产品、服务、客户和成本的准确分析,并可结合收入情况分析主要产品和客户的盈利状况,实现多维度的成本盈利分析组合。这些都帮助浙江移动更好地掌握了现有成本结构和成本来源,发掘出需要重点改进的流程和作业,为新业务的推出提供了预计成本信息,为产品、服务定价和预算控制(ABB)提供了科学的数据,并为管理层经营决策提供了参考,从而提高了浙江移动的整体管理水平。
   三、如何在电信企业中成功引入ABC
   ABC以作业作为成本核算的中心环节,通过作业将电信企业的资源耗用与最终的产品联系了起来。电信成本从资源流动到各个作业,再从作业流动到产品,作业是成本耗用的直接载体,因此这种通过作业分摊的成本是准确的、符合成本流动的逻辑的。对于电信企业来说作业非常之多,有些作业是直接与最终产品和服务相关的,有些是产品生产的中间过程或者辅助过程,这些作业的产出不是最终的产品,而是中间产品或者服务,这又清楚的反映了企业内部的服务关系。因此,引入ABC,对于电信企业成本管理以及电信企业的内部业绩考核、寻找产品赢利提升的空间、进行有效成本控制以及电信产品定价等都能够提供更为准确的成本信息。另外,从政府管制的角度来看,随着电信市场竞争的进一步加大,政府对电信企业的管制要求的越来越高,电信企业成本信息的进一步详细化是发展的必然,从这一意义上讲,引入ABC也是十分必要的。要想把作业成本的理念与目前国内电信企业的实际情况有机地结合起来,将ABC成功的引入电信企业,笔者认为必须抓好以下几个关键点。
   首先,企业高层管理者的有力支持是成功推行ABC的重要环节。实施ABC需要一定时间才能见效,从准备引入ABC方案开始就需要包括资金、人力、时间资源的投入,特别是资金的投入。另外,对相关人员的培训、业务流程重组,以及建立作业成本体系以后系统的维护等等都需要员工和花费资源,而且ABC通过对真实成本动因的分析使得各种成本由相关业务决定,这将大大限制有关管理者的费用审批权限和经营决策中的自由裁量权,相关管理人员的既得利益越大,产生的抵制就会越大。因此,如果没有企业高层领导的有力支持与推行,成功实施ABC的概率会大大的降低。
   其次,运营商实施成本作业法不能一蹴而就,需遵循由简入繁的法则。由于各个部门的相关人员对ABC缺乏了解,仅凭一两次培训也很难使其对该方法建立深刻的认识、提出完整、合理的需求。因此,在开始实施ABC时,模型设计应简单为宜。较简单的模型易于使用者理解和运用,避免因某些不重要的需求导致模型过于复杂、难以维护的情况。随着使用者对模型的理解加深、对模型结果的运用,用户可以在实际运用的基础上进一步提出改进需求,不断完善模型。另外,由于市场的变化、业务的状况和用户的需求也都处于变化当中,因此模型的定期调整也是必须的,不可能一步到位。
   第三,能否与电信企业原有的财务体系相融合。研究发现,选择建立ABC的企业处于应用阶段的有47%把ABC 融入到他们原有的财务体系中,而未处于应用阶段的公司仅有7%进行了融合。可见,能否与原有财务体系进行有效的融合,是ABC能否成功的关键因素。目前,由于国内电信运营商大部分采用的都是传统的成本核算体系,因此,ABC与原有成本核算体系的融合就显得尤为重要。
   第四,电信企业能否给予充分的时间。调查表明,到达成功实行ABC阶段的公司平均需要3年左右的时间。而且随着企业规模的扩大,达到成功使用ABC阶段的时间越长:销售额小于1亿元的公司需要2.3年,大型公司平均需要3.6年。可见,ABC管理体系不是项目结束时就可以马上建立起来的,而是需要长期的维护和支持。
   第五,电信运营商现有信息系统的状况。通常企业实施ABC必须要有强大的信息系统,如ERP。在完善的数据积累系统上还需要另外数据分析系统才能实施ABC,如比较通用的是Hyperion。这种数据系统很贵,且国内企业缺乏这方面的经验。由于电信运营商所处的行业特点,信息系统水平总体上要比其他行业高,但各个运营商发展状况也不一,而管理信息系统和信息技术系统是ABC成功的重要保障,状况良好的信息系统有利于作用成本法的成功实施。
   第六,各部门之间的协调配合。ABC通过对成本动因的探寻来连接各部门作业, 一方面在设计和分析阶段需要各部门的协作与配合,另一方面在实施和考核阶段又绕不过各部门自身的考核与奖惩,而这会导致部门之间推诿责任。在成本动因的分析量化过程中,可能造成部门之间进行博弈以及各部门联合起来与企业高层进行博弈。所以,在全企业中建立成本意识,形成共同的目标,在实施过程中得到各个部门的密切配合,对ABC的成功引入也是十分重要的因素 职称论文发表网http://www.issncn.com 职称论文发表网http://www.issncn.com

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