|
职称论文发表 | 职称论文发表 专业提供:发表论文、论文发表、毕业论文、职称论... | |
住在汉口网 | 住在汉口网是一个专业提供汉口房产信息、车辆服务、生活服务、招... | |
职称论文网 | 职称论文网提供:发表论文、论文发表、毕业论文、职称论等服务。 | |
|
经过20多年经济高速发展,中国企业实力大大增强,国际竞争力迅速提高。到2006年11月底,中国外汇储备已过万亿美元大关,雄踞世界第一;中国出口额即将超越美国位居世界第一。为有效整合全球的市场、信息、技术及资源,加快国际化进程,中国企业积极开展跨国并购:从TCL收购法国汤姆逊公司开始,到联想收购IBM个人电脑业务,再到中石油收购PK公司,中石化收购英俄合资公司TNK-BP旗下的乌德穆尔特公司等。并购企业从表面上看是各方资本、技术、人力的组合,而其深层的内涵则是文化的交汇、碰撞与融合。国际金融公司曾对中国160个企业进行问卷调查,对于“如果向国际市场走出去,你有哪些的困难、挑战”这个问题,有一半以上的企业认为首先是文化冲突,另据国外许多管理学家的研究表明:并购企业经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果;只有大约30%的经济合作是由于技术、财务或战略方面出现问题而搁浅,与之相对,大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。
一、跨文化冲突的主要起因
1.并购双方的文化差异
企业并购中的文化差异不仅仅来自企业层面的组织文化差异及冲突,还包括国家文化的差异及冲突。不同国家间的文化大相径庭,根据霍夫斯特德的文化维度理论,国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权利的距离、对不确定性的态度、不同性别的人在社会中的地位和作用等方面。从我国的文化特征看,一方面国人对不确定性接受的程度较高,另一方面又倾向于远离权力中心,这就使得企业内部管理者易享有特权,上下等级分明。国内企业的高层管理者在组织职能并不完善的情况下,通过对下级的直接干预来管理企业,而下级更多的是服从领导的安排,这就导致了企业的最高领导决定着企业的成败。西方发达国家的企业制度建设较为完善,小到岗位职务分析,大到绩效考核方案,都有完整的书面材料;企业中层往往扮演非常重要的角色。此外,在人事制度方面,中西差异也很大,国人较注重德才兼备、人际关系等,而西方则把经营管理能力排在第一位。
2.并购双方对彼此文化认同程度上的差异
目前,被并购的海外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,他们对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感。而中国企业在海外的形象尚停留在低水平的管理方式、低效率的生产和低价格的产品的阶段,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见,对中国企业的文化认同度普遍偏低;被并购企业的普通员工担心自己的就业前景,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。事实上,进行海外并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者。他们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常被誉为民族文化的精英,同时易于将过去在国内经营取得成功时所采取的管理模式运用到海外被并购的企业中去。
二、跨文化冲突应对策略
1.接受文化差异,加强文化交流和沟通
目前,世界上存在着两种大的文化流派,即西方文化与东方文化。西方文化起源于希腊——沿海国家,由于土地贫瘠,人们只能靠捕鱼和发展海上贸易为生。海洋文化的熏染,培养了希腊人极强的自立自强精神,决定了希腊人的独立个体意识。这种意识后来传承到欧洲、北美,成为西方文化一个很显著的特征。而以中国为代表的东方文化属于农耕文明,人们之间的团结合作意识得到培养,逐渐形成了以集体本位为主要特色的东方文明。由此,我们可以看出,不同的地理环境、气候环境导致了世界各地文化的差异,导致了人们生活背景、习惯、价值观等的差异。文化差异的客观存在使得源自不同文化背景的员工对于有关企业经营活动方面的价值观念、风险观念、工作和成就观念等方面也存在一定差异。互相接受这些差异必须建立在互相理解的基础之上,而相互的理解又必须通过经常的文化交流和思想沟通来实现。因此,企业内部必须通过各种渠道实现不同文化背景员工的文化交流和沟通。文化交流应是广泛而深入的立体交流,既存在于不同民族文化、企业文化和员工个人素质各层面之间,又贯穿于各层面的精神文化、制度文化和物质文化各部分。文化交流的方式可多种多样:文化敏感性训练、联谊会、研讨、换位思考等。企业充分发挥信息技术使用方便、传播快捷的优势,为员工提供更广阔的交流、理解和融合空间,以促进相互了解、理解、适应和融合彼此的文化。
2.加强跨文化培训
企业在重视对员工进行技术培训的同时,也必须加强对员工和管理人员的跨文化培训,因为跨文化培训是防治和解决跨文化冲突的有效途径。一些西方管理专家提出,跨文化培训是人力资源发展的重心所在。通过培训,一方面通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯、法律制度等,提高员工对对方文化的认识和文化敏感性,引导员工理解和尊重对方的文化,减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。另一方面跨文化培训还能培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力,促使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。培训内容可包括:对他民族文化和母公司文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性训练;语言、习俗、生活方式培训;跨文化沟通及冲突处理能力的培训;对对方先进的管理方法及经营理念的培训等。培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等,以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间相同之处,加强每个人对不同文化环境的适应性,提高不同文化间的合作意识。
3.选派高素质的跨文化管理人员
高素质的跨文化管理人员是解决好文化差异问题,搞好跨文化管理的关键所在。因此,并购企业的管理人员,尤其是高层管理人员,除具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活,有较强的文化移情能力和应变能力;平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作。当一个并购企业进入国际舞台时,所有人力资源管理的活动都会以更加复杂的面目出现,因为企业雇员来自不同国度,既有来源于业务单位所在国的工人;又有来自母国公司的海外雇员;还有来自于东道国和母国以外的其他国家的海外雇员。由于各国在文化、法律、政策等方面存在很大差异,并购企业的管理人员必须调整人力资源管理政策和方式以适应企业所在国的国家文化、商业文化和社会制度。在进行海外高层管理者选拔时要尽量考虑那些外语水平较高、有海外工作或培训经历的母国管理者,或者是海外对中国文化有共感的华人和外国人,或实现管理人员的本土化,即大量任用当地人员担当管理职务,以保证母公司文化与本土子公司文化相融合。总之,高素质的跨文化管理人员应具备较高的文化分析能力,善于从异文化的角度来反观自己的文化,并通过文化移植,在一定程度上摆脱本土文化的束缚,最终实现跨文化的相互理解,推动跨文化管理的发展。
4.推行跨文化整合
“跨文化整合”,就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到共同点,实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。求同存异,融合差异是跨文化整合的核心理念。跨文化整合不是文化吞并,需要并购双方尽可能吸取对方的长处,摒弃自己的短处。企业员工在经历了跨文化沟通和跨文化培训的基础上,对不同的文化产生一定的鉴别能力和认同感。跨文化整合正是基于这种对文化共性认识的基础上,要求双方树立共同的价值观和经营观,追求两种文化的融合。跨文化整合是可操作、可实现的目标。据调查,上海通用汽车有限公司在跨文化整合方面可视为范例。上海通用汽车有限公司由美国通用汽车公司与上海汽车工业总公司于1997年共同合资组建而成。在合资谈判成功之后的第一次董事会上,中方总经理就提出了以共同价值观念为基础的“4S”合作理念,中美管理人员都必须以此为各自的行为准则。“4S”合作理念核心内容是:学习理解(Study);以上海通用汽车利益为重(SGM);规范行为(Standardization);灵活务实(Spring)。“4S”合作理念就是中美企业文化整合的象征,这种以共同价值观念为合作基础的管理理念为中美员工的有效沟通和成功管理创立了文化基础。跨文化整合的关键是“整合愿景”——树立合并后企业的发展方向。企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标,其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。企业没有愿景就像人没有理想和追求一样,会失去前进的方向。在并购之前,中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略,再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定,因此并购后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上,提出合并后企业的发展愿景,以便消除被收购企业员工的恐惧、不安全感。只有在新企业的发展愿景非常明确,并且通过沟通能够被企业中的员工(特别是被收购的海外企业的员工)所接受和认可,才有助于提高员工的凝聚力、向心力。当人们为着共同的目标而奋斗时,往往会忽视导致冲突的因素。以联想为例,在收购了IBM后,新联想的管理团队必须回答合并后的企业为什么比原来的IBM更强大,新联想未来新的发展目标是怎样的,新联想为什么有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争等。中国企业主动吸收国外企业先进的文化来创造共同点是跨文化整合的又一关键。目前,中国企业国外并购的目标大多是欧美的成熟企业,这些企业对自身的文化有着很高的认同度。中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。这对于中国企业提升自身的能力,加快企业的国际化发展十分有利。 职称论文发表网http://www.issncn.com
职称论文发表网http://www.issncn.com
|
|
|
|