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构建销售物流和谐的监控管理体系

作者 :王顺林更新时间:2012-11-4

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伴随着渠道创新和企业物流理论的细分,企业逐步由生产制造型向市场驱动型进行转轨。面对日新月异的产品升级换代,以及产品同质性竞争的加剧,企业不得不加强快速分销,以期减少不良库存。
   基于美国市场营销协会对物流的定义,物流是物质资料从生产阶段移动到消费者或利用者手里,并对该移动过程进行管理。作为连接市场需求链和企业供应链的一个环节,销售物流紧紧围绕市场需求,计划最可能的供应,在最有效和最经济的成本前提下,为顾客提供满意的产品和服务。
   对于销售物流来说,简单地将市场营销和现代物流的部分理论照搬,没有任何实践指导意义。销售物流必须紧密围绕市场营销,辅助市场营销活动,从而将产品快速推向市场,获得商品收入。
   一、市场驱动型态下,市场营销和销售物流的有机分离
   现代市场营销理论强调和倡导物流管理的“市场后勤观念”,即企业必须以市场需求为起点,有关物流活动都要为满足顾客需要和提高市场营销绩效服务。在市场驱动型态下,企业必须将市场营销和销售物流环节区分开来,只有这样,企业才能保证精耕细作市场,最大程度的满足顾客的需要。
   在企业运作过程中,市场营销和销售物流既相互分离,又相互配合。从宏观上来说,销售物流的重点在于管理产品从企业移动到消费者或利用者手里的过程。从微观上来说,销售物流的重点应该放在产品研发或升级换代时物流成本的监控、产品供应计划控制、接收货物或服务满意率等方面。
   二、构建销售物流和谐的监控管理体系
   (一)产品研发或升级换代时物流成本的监控
   产品在从供应地到消费地转移的过程中,物流的各个环节环环相扣,单纯降低某一个物流环节的成本,必然会由于物流的“二律背反”原理,将物流降低成本的努力弱化。
因此,如果在产品的研发或升级换代阶段,充分考虑到后续的包装、仓储、运输成本,在不违背市场需求的前提下,进行生产与物流的整合,必然可以从源头上进一步降低企业的成本。
销售物流进行具体环节运作时,必须严格监控后续物流环节运作时必须付出的成本,减少不必要的运作成本,并为生产部门提出切合实际的参考意见。
   1、包装环节成本监控
   包装分为销售包装和运输包装,作为销售物流来说,监控的重点应该放在运输包装方面。如果不是消费者或利用者真正需要的功能,运输包装绝对不能为了单纯追求技术领先或人为想象,而增加多余功能,从而增加企业的物流成本。另外一方面,如果企业的运输包装可以多次使用,则销售物流部门必须严格监控运输包装的保养和维修状况,以期最大限度的延长运输包装的使用寿命周期,进而降低运输包装成本。
   2、仓储环节成本监控
   企业不可能只生产一种产品,也不可能100%做到零库存。因此,销售物流必须充分考虑到后续仓储成本的因素。
   销售物流必须清楚企业仓储设施的规模、结构、形式和位置,如果企业只拥有一个仓储设施且布局在企业内部,则销售物流必须规划好仓储管理的负载单元,在生产计划排定时,必须要求生产部门充分考虑,如果不是市场急需产品,则要求生产部门必须按照仓储管理负载单元的整数倍进行生产排程。如果该仓储设施是租赁仓库,销售物流同样需要为生产部门提供生产计划决策时必须的仓储负载单元以及相应的仓储管理费用参考意见,从而抑制生产部门单纯为了追求批量生产降低成本,而忽视后续库存积压的运作方式问题。
   如果企业拥有多个仓储设施,则销售物流必须建议生产部门,进行生产工序的重组,尽量安排企业的产品能够靠近消费地或利用地生产。通过集约化生产,一方面可以提高生产效率,另外一方面可以避免由于产品供货不及时,造成客户的流失。
   3、运输环节成本监控
   运输管理中存在的规模效应和距离效应,决定了企业在产品生产研发和升级换代中,必须严格考虑产品发运的批量、时间和运输路线。因此,销售物流必须严格督促生产部门在生产排产过程中,充分考虑产品的批量和时间问题。
   柔性化、多品种和小批量生产是市场对企业生产方式的一种要求,而企业在进行生产运作时,必然会增加相应的生产成本。因此,销售物流必须要全面考虑运输的规模效应和距离效应,提出适合后续低成本运输运作的合理企业生产运作方式参考意见,通过双方的努力,将总体物流成本降低到最小程度。
   (二)产品供应计划控制
   由于市场的瞬息万变,营销管理重视如何将产品在最短时间内送至市场一线,呈现在目标消费者面前。市场营销强调如何针对产品特点设计销售渠道,问题是由于产品生命周期的约束,加上企业营销管理的短视行为,造成渠道成员的不良库存成为制约企业后续发展的“毒瘤”。根据深度营销的理念和思想,企业要谋求做到营销价值链的各环节销售库存的共同优化,而不能将不良销售库存的处理变成简单相互转移风险的博弈过程。
   1、加强渠道内各级库存与服务水平的均衡控制
   企业的产品必须通过渠道进入市场,获得收益。面对竞争对手,企业必须不断创新渠道结构,根据渠道成员的构成制定相应的渠道策略。对于企业而言,服务对象无非两种,一种是渠道成员,一种是消费者或利用者。对于任何一种服务对象而言,服务水平的高低就在于不能缺货,换句话来说,就是必须拥有一定量的库存。企业内部的库存可以通过压缩生产进行控制,但处于流通环节的库存,不能简单地通过压缩企业生产来控制。销售物流必须承担起实际监控渠道各成员库存的任务。
   一方面,在产品从生产者转移到消费者或利用者的过程中,销售物流需要依据市场营销制定的渠道策略快速分销,保证渠道成员产品的可获得率,严格杜绝渠道成员的缺货率。在执行市场营销渠道策略过程中,销售物流必须将渠道成员所需送货成本和存货成本进行严格对比,从而制定出符合各渠道结构的库存水平。这种库存水平与市场营销中强调的库存水平不同,营销管理重视将企业的存货决策作为一种创造需求的工具,认可服务水平越高,库存水平就越高的理念。销售物流重视将库存水平严格控制在满足客户服务水平的均衡点上。
   另一方面,在不同渠道结构之间,销售物流必须承担起产品的供需平衡责任。通过监控渠道各成员的实际销售量和送货量指标,时刻关注渠道成员的库存量,可以有效地帮助渠道各成员消化不良库存,进而降低不良库存引起的高成本问题。销售物流通过获得市场营销传递的相关渠道的实际销售量,结合送货量进行对比分析,可以清晰地发现某个渠道成员是否存在滞销问题,进而可以减少盲目送货,恶化渠道成员产品的库存水平。
   第三,销售物流必须制定严密的衰退期产品回收和细分市场再转移方案。当渠道成员实际销售量出现大幅下滑时,必须及时与营销部门进行沟通,分析出问题的所在,如果产品已经处于衰退期,则必须快速减少该项产品的送货量,迅速调整物流运作的方式,同时帮助渠道成员快速转移其库存到其他细分市场。通过严密监控市场行为,不仅可以帮助市场营销部门获得产品是否已经处于衰退期的信息,而且可以帮助市场营销部门将产品快速转移到其它细分市场,进而减少产品因不确定性滞销而造成的更大损失。
   2、根据渠道结构类型,进行市场预测的实证分析和有效配送
   市场本身的不确定性,加上供应链本身的牛鞭效应,会进一步恶化企业降低库存的努力。因此,销售物流必须承担营销部门预测工作的实证分析和有效配送,只有这样,才能保证市场营销所做的各种努力。
   市场营销重视市场预测工作,而市场预测往往具有一定的不确定性,加上预测值经常分摊到各季指导市场营销工作,因此,一旦预测效果得不到实时监控,必然会造成相关营销策略的滞后。
   一方面,销售物流要根据市场预测值,在不同的渠道结构间进行合理的产品分配。销售物流必须执行市场营销制定的产品组合策略,同时结合各渠道的实际状况,进行相应产品的集约化配送。
   另一方面,销售物流可以通过靠近渠道结构的配送中心,参照以往周、月各渠道成员要求送货率,对分配到各季的销售量进行修正,并及时传送到市场营销部门进行统计分析和修正。帮助市场营销部门获得真实的市场预测值,进而开展卓有成效的市场营销策略。
   第三,销售物流必须帮助渠道成员进行有效的产品配送,而不是将产品直接放在渠道成员的仓库里。通过相关运作,不但可以降低渠道成员对企业产品风险的担忧。其次,可以进行产品的专业化保养,降低渠道成员因产品保养的错误操作,而造成产品出现质量问题的风险。
   (三)加强接收货物或服务满意率监控
   市场营销重视客户关系管理,希望通过强化客户的忠诚度,发展以客户为中心的经营战略,并在此基础上判断、选择、争取、发展和保持客户。追求客户满意率成了任何企业的座右铭,但“客户满意度陷阱”不仅加重了企业市场营销的担心,也额外增加了企业的销售成本。
   对于企业而言,客户意味着能够给企业带来大量收益的、持久的群体。由于渠道结构日益扁平化,企业的客户将会大量增加。销售物流可以充分利用与客户接收货物或接受服务的短暂间隙,获得客户的真实想法。
   一方面,销售物流可以通过与相关渠道结构成员的接收货物或接受服务,形成一种较为固定的人际关系。在短暂的时间内,通过销售物流人员的谈吐举止和服务态度等,感染客户,弱化客户的防备心理,进而获得客户的真实想法。
   另一方面,销售物流应该强化整体产品意识,明确产品的维护功能,在为客户送货或服务的同时,让客户明确产品的正确使用方法以及维护方法,通过这种做法,可以减少客户对产品售后服务的担忧,进而减少客户因不知如何使用或正确维护造成的各种质量问题,进而增加客户对产品的满意率。
   现代物流运作必须渗透到企业运作的各个环节中,通过界定清晰彼此应该承担的工作,相辅相成,进而将企业不必要的成本确确实实降低下来。作为直接面向市场的市场营销运作,必须与销售物流结合起来运作,只有这样,才能使双方更明确彼此的任务,通过强化彼此的合作,更好的开拓市场 职称论文发表网http://www.issncn.com 职称论文发表网http://www.issncn.com

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