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1. B2C企业与战略联盟
1) B2C企业所面临的最大瓶颈
电子商务整个业务包括信息流、商流、资金流和物流四个方面。B2C网站分类信息和商业信息的呈现解决了信息流、商流的问题;网上支付系统(如支付宝)解决了资金流的问题;但是物流却是无法在网上解决的,必须在网下解决。B2B和C2C模式都直接规避了物流这个环节,但是B2C却无法规避,因为物流是B2C重要的构成部分。可以这样说,如果不能很好地解决物流问题,B2C永远都不可能实现。但是正如前言中所述,物流大大增加了B2C企业的运营成本,特别是自营物流业务时,更是它们的不能承受之重。所以相对信息流、商流和资金流,物流构成了B2C企业发展的最大瓶颈。
2) 战略联盟
战略联盟(Strategic Alliance)最早是由美国DEC公司总裁简?霍普兰德和管理学家罗杰?奈格尔首先提出的,20世纪80年代以来,战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到了广泛推广,随着信息技术的发展和经济全球化不可逆转的趋势,跨国公司在全球市场竞争中纷纷采用这种有利的合作经营方式。
战略联盟是指由两个或者两个以上的独立企业为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约形式而结成的优势互补、风险共担、要素水平式双向或多向流行的松散型网络组织。
在过去的20多年里,战略联盟以惊人的速度增长,联盟的数量仅2000年一年就暴增到102000家。可见,战略联盟已成为当今企业发展的重要组织形式。
3) B2C企业与第三方物流企业形成战略联盟的优势
迈克尔?波特将战略联盟可分为两种形式:纵向联盟和横向联盟。前者是指在生产经营活动的价值链中承担不同环节的公司之间的联盟,后者是指在价值链中承担相同环节的公司之间的联盟。
现阶段B2C企业在物流问题的处理上主要有两种,一种是自建物流系统;一种是与第三方物流企业合作。自建物流系统无疑大大增加了B2C企业的成本,也不利于B2C企业专注于自己的核心业务以形成核心竞争力。在与第三方物流企业合作的方式中,大部分是采取一种松散型的合作方式,不能有效的整合各自的资源。只有在各自基础上,B2C企业和第三方物流企业基于各自的战略目标形成战略联盟合作关系,才能充分利用双方的资源,最后达成战略目标的实现。
这种联盟正是迈克尔?波特所说的纵向联盟,不同环节的企业通过联盟伙伴关系,可促使联盟企业将自身的核心专长集中于某一环节,获得专业化经济效果,而相互之间的联盟合作又可在整个价值链上实现一体化。另外,联盟还使不同环节的企业实现功能和专长上的融合,优势叠加所产生的经济效果使部分之和大于整体,由此可见,价值链上的B2C企业和第三方物流企业联盟可集中体现这种互补效应。
从这个组织结构图中我们可以看出,B2C企业与第三方物流企业形成战略联盟后可以把配送这一块纳入自己的组织结构中,这样也就使物流能够得到较好的解决,实现真正的B2C业务,形成一个完整的B2C企业。而对于物流企业来说当然可以通过和B2C企业的战略联盟来争取电子商务物流的市场份额,同时在与B2C企业的合作过程当中提升自己的服务水平和竞争力。
2. 从B2C企业成本构成分析与第三方物流形成战略联盟的竞争优势
与物流企业联盟前B2C企业的成本构成,我们可以用如下的式子来表达其运营的总成本,即,
其中:-固定成本;-订购、采购成本;-占用成本;-配送成本
如果我们考虑到形成战略联盟前可能频繁更换物流企业所增加的成本,那么总成本则为,
-更换物流企业成本,即更换合作物流企业的成本。例如某B2C企业终止与A物流企业的合作而开始与B物流企业的合作,这当中所产生的磨合、学习和设计新的流程以及服务水平降低的风险
固定成本(包括网站建设的软硬件设备、员工的薪酬支出)以及订购、采购成本两项成本,B2C企业是必须付出的;而对于占用成本和配送成本则不同。通过与第三方物流企业的战略联盟,B2C企业可以把大部分甚至所有仓储业务交给第三方物流企业,从而使占用成本大大降低,甚至完全消失。同样,配送成本在与第三方物流企业的战略合作中也可以得到大幅减少。
对于更换物流企业所带来的成本,这种成本是不确定的,但是如果B2C企业没有和第三方物流形成战略联盟,这种成本的可能性是非常大的,而战略联盟则可以使这种成本出现的可能性降低,或者直接消除它。
3. 总结
本文通过分析B2C企业与第三方物流企业形成战略联盟的优势,说明了B2C企业与第三方物流企业形成战略联盟,可以共享资源、共担成本和风险,从而达到双赢的目的。给我国当前处在困境中的B2C企业提供了一种解决最大的瓶颈问题-物流的思路 职称论文发表网http://www.issncn.com
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