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企业并购后的文化整合策略研究

作者 :周启发更新时间:2012-11-4

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   企业并购失败主要表现为并购后的整合管理不能有效的进行,并购的效果远远达不到理想状态,导致并购后整合失败存在许多原因,可以从多个层次进行论述,但是一般认为主要原因在于:
   1、组织结构调整力度不够。一些企业受方方面面关系的影响,没有彻底清除目标企业的低层次管理体制,企业内组织管理没有根本性的变化,将后期投入的改造资金在低效组织中浪费掉。在激烈多变的竞争环境面前,企业做出的经营决策经常违背员工的心理契约,造成员工对组织承诺水平的下降、消极怠工、抗议、罢工甚至离职,这都要求企业在并购后,要及时对组织结构进行调整。要理清企业管理的科学结构从根本上改变原有企业不适合发展的规定,从员工期望的角度出发,对组织中心理契约违背的影响因素、影响过程以及可能造成的后果进行具体的分析和设计。
   2、过分注重资产的整合,而忽视精神观念和企业文化的管理整合和融合,出于多种目的做大做强。在完全市场条件下,企业并购的决策是由企业控制者做出的,企业并购的动因实质是企业控制者的动因,而我国企业特别是国有企业约束企业控制者的机制不同;处于控制地位的经济资源(资本、技术和人力资本)也与西方国家不相同,企业的这些特点是我国企业并购与西方企业并购产生差异的关键原因。
   上述各种解释原因,可以归结为企业并购后的企业文化整合问题,无论是组织整合问题、企业内部不同利益群体间关系调整,还是并购整合的氛围的营造创建都需要全体成员有一个共同愿景,在共同的理想推动下,在积极的内部文化环境中才能将并购后整合问题处理好,因此说企业并购后的整合问题可以归结为企业文化的整合问题。
   一、建立有利于文化整合的企业用人氛围
   企业并购后,应迅速建立优胜劣汰的用人机制,这将有助于快速在并购后的企业内建立合理的有利于文化整合的企业用人氛围;同时这对于调动积极性,提高人事管理水平,加强队伍建设也是十分重要的,这些可以视作是文化整合的前期准备。要大力精简机构,精简人员,将原有组织机构中可有可无的人员精简,其意义不仅在于降低成本,更在于提高效率,在于建立一个明确的公开的指导信息,要组织 成员明确管理层的决心与方击。在用人制度上,坚持能者上,庸者下的原则,实行按才聘用,打破论资排辈的陋习,真正做到能上能下、人尽其才的良好用人机制与氛围。
   员工是企业所有资产中最难于判定其价值的资产。在企业并购中要想发挥整合效果,在进行管理沟通前,管理者一定要对目标企业内部人员的特性有相当的了解,要取得他们的认同。在与员工进行沟通时必须注意,员工对过于含糊的声明和过于吹嘘的未来美景不会太感兴趣,他们所关心的是与自己切身利益相关的问题,即并购将影响所在部门及他本人本身工作的程度。
   作为一种有效的管理手段,沟通有利于买方管理层通过与目标企业员工交谈了解目标企业原来管理经营中的失误与症结;也有利于稳定目标公司员工的情绪,了解原有的公司文化体系,为未来提高经营效益打下基础。可见,进行管理沟通是企业并购后整合工作的一项重点,它有利于消除双方企业文化差异的障碍,尤其原有组织文化差异较大的企业并购中,更是有待通过管理沟通去消除。法国标致在广州标致公司的失败主要原因就是法方对于中国员工的工作方式、对于他们习惯的人际关系规则轻视的结果,因为轻视所以不能有效的沟通,广州标致就一直没有在员工与标致公司间建立有效的可信任的员工企业关系,其失败的命运自然不可避免。
   人事制度安排能够在很大程度上影响到组织的文化氛围,一个好的人事安排制度能够体现出企业良好积及向上的文化,而一个关系复杂,人事混乱的组织中,个体的积极性与创造力必然受到压制,这在本质上也可归结为企业文化问题。
   二、正确处理文化差异,建立目标企业与并购公司相融合的文化
   企业并购活动中,存在许多影响企业文化和并购绩效作用机制的若干因素。并购双方在文化方面存在差异导致使企业内部潜伏着一种易引起文化冲突的风险。当被并购企业的员工们所认同的那些在原来企业中曾经受到认可的行为受到不同的评价时、衡量的尺度产生变化时。来自文化差异所产生的冲突就出现了。
   企业文化差异对并购绩效的影响是很复杂的,作用机制会受到很多因素的影响,但是主要影响因素有三个方面:整合的程度,大多数并购类型都会使并购双方遭遇文化冲突,但是并购整合程度的不同即双方并购后业务整合范围的不同会,当双方业务整合程度较高时,发生文化冲突的可能性会比较大。其次两企业相对规模大小对并购后文化整合影响,两者规模越接近,并购方就越难保证在所有需要整合的领域都认识清楚。但是,也有学者认为,当被并购企业的规模较并购方小得多的时候,其成员的要求和利益可能会被忽略。多文化宽容度当并购方对异质文化比较宽容,或者被并购企业对外来文化也比较宽容的时候,就会减轻企业文化差异对并购绩效的影响。
   企业文化是在一定的历史环境下,企业及企业员工在企业生产经营活动中逐渐形成共同意识、价值观念和道德行为准则等意识形态的总和,包括价值观、文化素质、精神风貌、管理风格、工作作风、习惯风俗、行为规范等。现代企业要想在竞争中立于不败之地,必须全方位地提升企业的综合竞争力,包括经营,管理和服务,以及品牌、声誉和创新能力,而这一切都是基于公司的深厚的企业文化。
   三、根据具体的组织特征选择文化整合模式并处理亚文化差异
   不同的文化具有不同的组织适应性,因而整合难度也不同。实践中可根据具体情况采取不同的整合模式。主要的文化整合模式有:同化模式:一般是并购方的强企业文化以适当方式注入被并购企业,使并购方的文化和价值观在被并购企业扩散化、群体化。适用于强弱企业间的兼并,并购双方文化强弱相差较大,而且弱文化的文化宽容度较大。这种模式的优点在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导推动作用,整合速度较快,效果较明显。隔离模式:这种模式一般是经过双向的渗透、妥协,形成包容双方文化要素的混合文化。主要适用于横向并购双方,其企业实力、规模和文化强弱相当,并且是文化差异不大的相关企业并购:或者纵向与混和并购双方,其实力相当,但文化差异大、文化宽容度小。这种模式的优点在于有利于避免强烈的文化冲突,减少文化整合的阻力。融合模式:这种模式是居于上述两种模式之间的一种文化整合模式,较适合“强弱兼并”和“弱强兼并”的情况。强文化在保持自身价值观体系相对稳定的基础上,也积极吸收弱文化的合理因素,使新合并的企业文化更加完善、合理。这种模式的优点是立足实际,取长补短,从而使整合的阻力和风险相对较小。
   企业组织内部由于存在着不同的职能部门和不同的管理层次,会形成与此相对应的亚文化体系。非正式组织及其在组织内部形成的亚文化对于正式组织的活动会产生极其重要的影响,亚文化在存在及差异性。企业内不同的人由于所处的地位不同,所持的文化观点也不同。上层管理人员一般持统一的观点去观察和分析企业的整个系统,而中层管理人员一般注重企业中的亚文化,下层操作人员作为亚文化的实际组成部分一般持有散布性观点。这就是说,企业文化中的冲突来自不同地位人的不同观点。这种差异是导致文化冲突的原因。并购后的整合必须把两个企业原有各自的亚文化体系全部归统到一个新的企业文化的大方向上,这就是并购后的整合之所以难以操作的原因。并购活动在外部交易时,一般只有高层管理者参与,企业的中下层难以获知并购的准确情况。但是,到了整合阶段,却需要企业组织的各个层次的参与和配合,容易给中下层员工带来突然与不适应。此时要有效完成组织的使命领导者必须采取相应的措施将这些亚文化统一于公司范围的文化,使得组织中的各个职能部门,地区部门或企业子公司致力于实现共同目标。
   四、用共同的价值观与愿景推动共同并购企业文化的良性成长
   针对企业间的文化冲突,管理者需要从总体角度出发,重新设计组织文化,使新组织更能灵活适应外部环境和内部状况,平衡发展,保证新组织目标的实现。
   实现共同价值观,通过新组织内的文化网络,实现组织成员间的信息沟通,传递共同价值理念,并向组织文化的各个要素渗透,达到组织要素的共同反应,共同积极参与新组织战略实施的方法。并购企业要分析组织内成员的行为,进行内部文化交流,采取灵活手段协调双方的价值取向,最大限度地消除文化差异,塑造一个能动的适应外部环境、谋求企业长远发展的价值观念。并购后的企业要向各个方面传递和渗透新确立的价值观,使企业内的机构设置、奖罚行为等都能体现主体价值观,并通过这些措施的具体运用来修正员工的文化行为,使其按企业要求行事。企业应适时调整对共同价值观的认同,保持企业文化的生命力。
   构建共同愿景,传统的理论认为价值创造靠的是人的体能和机械能力,人们习惯把人当作劳动力,员工成为机器的配角,员工被机器文明边缘化了。并购之后,被并购企业员工的这种不受重视的边缘化心理更为明显。并购后的企业应更多地把员工当成事业伙伴,与员工一起塑造企业的共同愿景,并与员工一起分享企业的部分成果,以此来消除员工的边缘化心理。共同愿景是组织成员共同持有的发展意向,它通过文化整合过程中形成的激励效应、辐射效应和融合效应来号召组织成员追求一项蕴含在新组织产品和服务之中的目标,在共同愿景的建设中消除成员间的不信任。
   文化整合管理具体落实到行动上,可以从业务特征和主要管理者两个方面着手。前者是一种自下而上的自发性整合,而后者是一种自上而下的自主性整合;前者是显性途径,后者是隐性途径;前者有利于形成和谐的工作关系,后者则有利于形成强烈的组织认同感。对前者来说,在并购完成后最能加速融合。文化整合管理具体落实到行动上,可以从业务特征和主要管理者两个方面着手。前者是一种自下而上的自发性整合,而后者是一种自上而下的自主性整合;前者是显性途径,后者是隐性途径;前者有利于形成和谐的工作关系,后者则有利于形成强烈的组织认同感。对前者来说,在并购完成后最能加速融合的就是那些对企业来说最为基础的活动,在日常平凡的交流中,双方人员开始逐渐消除陌生感、危机感、孤立感和敌对情绪。在此基础上,设计短期计划,让来自双方的员工共同参与具体的项目团队,这是培育核心能力的有效手段,它能加速组织与文化的交融。一般来说,留用原有经理和派驻高层管理人员与关键部门负责人是实现文化整合的主要方式之一
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