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背景 美国乃至全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人,很有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司,荣登世界第一大公司的宝座(500强第一)。据法新社报道,拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店,其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。在过去的20年中,沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀,业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,终于建立起全球最大的零售业王国。山姆•沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪,因其卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”,这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。2001年沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下,我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币,与沃尔玛相差之大,令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
沃尔玛为何能够取得这样娇人的业绩,成为世界上最伟大的公司呢?本文从三个方面来探讨沃尔玛成功的经验。
●合理完善的经营理念
一、“低价销售、保证满意”的宗旨
围绕顾客做生意。“沃尔玛”的当家人山姆•沃尔顿认为,不从顾客出发,肯定会在激烈的竞争中遭到重创甚至被淘汰。为此,“沃尔玛”想尽一切办法在为顾客服务上表现得更为出色。他们制定了很多服务措施。如一站购物;一个月内无条件退货;设置免费停车场;免费送货车等。“沃尔玛”从董事长到普通员工,信守一个信条:顾客是老板,是发给员工薪水的人。“沃尔玛”的出色服务,体现在以下几个方面:“日落原则”,即当天接到的顾客要求,尽可能在当天日落前解决;“超出顾客的期望”,给顾客以意外的惊喜;“10尺原则”,距顾客10尺以内,要向顾客微笑问好打招呼。以及对待员工如家庭成员等做法,都会为“沃尔玛”带来惊人的利润。
实行天天平价的价格策略。低价是“沃尔玛”企业形象的重要组成部分,他们也非常善于通过各种营销手段强化这一形象。如鲫鱼,国内超市论斤卖,而沃尔玛论条卖,每条重约150g。相对价格沃尔玛的售价略高,但绝对价格较低,更吸引消费者。由于“沃尔玛”的订货量大,他们可以要求厂家专门为“沃尔玛”生产特殊规格的包装,从而降低价格。而且,“沃尔玛”在欧美品牌商品上具有相当大的价格优势,拿到的佣金多于其他零售商。这些降低成本的方法都不是我国企业能轻易做到的。
而沃尔玛的低价销售政策正是凭借其自身强大的销售实力,避开了一切中间环节,直接从工厂进货,雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。但同时,沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润,而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系,保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款,而沃尔玛仅为平均29天付款,大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
二、管理经营上的不断创新
在管理上,沃尔玛已经形成了相当完善的经营模式,但其从不满足于现状,在经营过程中强调,不断地根据现实的以及未来的发展趋势来调整自身的管理方式,在每一个环节都争取永远领先一步。即永远领先一步的经营思想和策略,是沃尔玛一个异常突出的特点。具体表现为以下几个方面:
最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林50~10美分特许商店时,一种新的业态产生了,即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到,类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力,但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识,在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的,但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店,此后便不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球,传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时,沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来,令顾客在其所需的时间和地点拉动产品,从而真正达到最有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上,在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中,以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。80年代初,当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时,沃尔玛便与休斯公司合作,花费2400万美元建造了一颗人造卫星,并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络,沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言:“我们从我们的电脑系统中所获得的力量,成为竞争时的一大优势。”
有理有节的扩张策略。沃尔玛有一整套的扩张策略。在业态上,沃尔玛选择了以60~80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店,从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上,沃尔玛以低价销售全国性知名品牌,从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上,采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略,并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上,采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略。在数量上,沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特,但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上,沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健,直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家,海外销售额不足销售总额的1%。但2000年1月结束的财务年度中,沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润2400万美元。
三、严格的供应商管理
沃尔玛不断地向其供应商施加压力,如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询,以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造,使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。最后,沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成,以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。要求供应商必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。
●优秀的企业文化
沃尔玛公司虽然仅有39年的历史,但一直非常重视企业文化的作用,充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用,增强企业的凝聚力和战斗力。
一、大家庭式的员工管理
沃尔玛拥有近40万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”,而是被称为“合作者”或“同事”。山姆•沃尔顿提出“关心自己的同事,他们就会关心你”,培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论,而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策。
沃尔玛以他对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚。但是当企业想要控制开支时,又会是无情的。尊重个人、努力以求出类拔萃、满足顾客的需求,是沃尔玛提出的最为重要也是深刻影响着企业发展的三大原则。萨姆提出“员工是合伙人”的企业口号正是体现了重视人的作用。他曾经这样说过:“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员,以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系,将整体利益置于个人利益之上,共同推动沃尔—玛特向前发展。萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划:利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年萨姆开始实施第一个计划,保证每个在沃尔—玛特公司工作了一年以上,以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式,把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划,员工们离开公司时可以取走这个份额,或以现金方式,或以股票方式。雇员购股计划的内容,就是让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。现在,沃尔—玛特已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔—玛特公司的股票,而其他20%的员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的,就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗,或者说偷窃是零售业的大敌,萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励,使得沃尔—玛特的损耗率降至零售业平均水平的一半。
沃尔玛还为员工营造了这样一种氛围:公司每个部门经理都可以把自己当成沃尔玛分店的店主来决定他们的职责。不管级别多低的沃尔玛店内员工,如果他发现了其它商店的商品比他们卖的便宜都有权对店内同类商品采取降价。公司配送中心经理米歇尔•杜克调动手下的六千名货车司机(他们中的大多数人拥有公司股份),关注各个沃尔玛店的库存问题。在沃尔玛公司有这样一种共识:员工与公司事务休戚相关。这种做法培养了员工对公司的忠诚度,结果每年杜克的配送中心司机的流动率仅有5%,而美国行业平均人员流动率则是125%。除此之外,员工在公司内还享有最大程度的自主权。
同时,沃尔玛为其员工提供了完善的培训计划,并强调员工与管理层的有效沟通。为了培训员工,公司还成立了沃尔顿研究院,尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动,鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工,而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈,同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化,它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
二、节俭的经营风格
朴素节俭是公司最核心的价值所在。沃尔玛66万平方英尺的总部,灰褐色的内部装修以及破了边的地毯,看起来更像一所公立学校而不是世界上首屈一指的大公司。许多业务都是在一间没有任何装修的餐厅里完成的,而供应商与这里的经理会面则也是在一间光秃秃的屋子里。雇员们必须自己在下班…… 职称论文发表网http://www.issncn.com
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