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中国家电企业营销渠道创新探讨

作者 :陈 军更新时间:2012-11-1

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(广东培正学院 广东 广州 510830) 摘 要:随着营销环境的变化,传统的家电行业营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。以国美和苏宁为代表的家电连锁零售企业在整个产业链中日益占据主导地位,随着家电连锁企业的不断扩展与壮大,家电制造企业日益失去了对渠道的控制权和话语权。在与家电连锁渠道的博弈中,家电制造企业只有创新营销观念,进行渠道创新,以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险,才能在竞争中争取主动,实现自身发展。
关键词:家电行业;营销渠道;营销环境;多元化经营
1 研究背景与问题的提出
家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一,经过20多年的发展,家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌,如海尔、格力、格兰仕、TCL等,形成了相对稳定的市场格局,各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大,家电连锁日益成为家电销售的主渠道。在传统渠道模式中,生产企业,特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权,故其能够根据实际情况灵活加以调整,也能够牢牢控制整个渠道,实现共赢。但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁,在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。如国美发展之初,便打出“坚持零售、薄利多销”的原则,低价已然成为国美的传统。随着国美的销售网络遍布全国,“渠道越大,与生产商的议价能力越强”,在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中,家电企业的利润往往受到挤压。如一家电企业要进国美,要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费,可能还有周末促销费。国美还采取先卖货后结算的方式,尽显其主动地位。从2004年开始至今,厂商之间的“碰撞”就一直在持续。在此环境下,家电企业应如何调整自己的渠道策略,在市场竞争中特别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权,就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。
2 家电业营销渠道的现状分析
目前,我国家电营销渠道基本有下面几种模式:
2.1 百货商场家电部
计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。作为传统的家电营销渠道,其优势主要表现为:①习惯;②正规。经过几十年的发展,很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品,百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象。缺点为:①经营机制老化;②没有形成顾客意识。
2.2 批发商
批发渠道作为传统家电渠道之一,为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。这种渠道的优点是:①能迅速将产品导入市场;②营销费用较低。生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络,可以使生产商节约大量的营销费用。缺点是:①易受批发商左右,网络畸形。当批发商回款、销售额较高时,在与制造商的谈判过程中,会处于有利的地位。在发动价格战方面,批发户会比一般网点具有更大的冲动性,从而对现存的网络造成冲击;②制造商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题,往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
2.3 品牌专卖店
品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。专卖店渠道的优点表现在:①控制性好;②品牌效应好;③产品利润率较高。缺点为:①成本高。由于品牌专卖店产品比较单一,故单位产品成本高;②稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道,资金不是很充足,一旦市场发生不利的变化,最早低价抛货的可能性较大。
2.4 国内外连锁超市
沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大,对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营,一旦选择经营某品牌家电,则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售,家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约,其优势没有发挥出来,目前的零售量比较低。
2.5 国内家电连锁
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁,正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势,可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型,从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象,使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道,其销量会很快得到提升。但由于其过于强大的实力,使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。
2.6 自建营销渠道
以格力、TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面,加强了对渠道的控制能力;另一方面,渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突,协调的难度加大。
3 家电制造企业渠道创新策略探讨
3.1 创新营销观念
在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位,于是,企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从生产商,应生产商要求调整营销策略,同意或被迫进行持续互动。但是,随着市场经济的发展,市场从卖方市场逐渐发展为买方市场,在此情况下,消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿,最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”。另外,激烈的市场竞争,促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模,零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。再次,随着全球经济一体化的趋势加强,地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展,进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此,家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势,加强企业的营销组织、营销网络建设,加大对营销功能的投资,培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍,把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
3.2 建立横向战略联盟
目前大家电行业市场集中度已经非常高,市场竞争格局已经比较稳定。在与连锁零售商的渠道冲突中,单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性,从格力与国美之争就可以看出。在受到连锁零售商的不断打压的情况下,家电生产厂商应该认识到,受损的不是个别企业,而是全行业所有厂家。在此情况下,家电企业应该认识到,只有大家联合起来,合力抗衡,才能在渠道冲突中获取主动。所以,统一思想,建立横向战略联盟将是首选策略,而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能。有了联盟组织,在与家电连锁零售商的合作中,不是由单个厂商与大卖场谈判,而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致,然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同。这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位。
3.3 建立联合营销渠道
(1)组建联合品牌专卖店。目前单个家电企业自建营销渠道,最大弊端就是产品单一,成本太高。为了解决这个矛盾,家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式,建立联合品牌专卖店。如由行业中5个左右知名品牌厂家(海尔、格力、海信、TCL、格兰仕等)以入股的形式组建股份公司,由该股份公司负责建立联合品牌专卖店,专门销售入股的品牌产品。这样通过丰富的品牌产品,既扩大了品牌效应,又分摊了高昂的成本,从而解决了上述产品单一,成本太高的矛盾。
(2)组建联合家电大卖场。如果组建联合品牌专卖店取得成功,则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入,建立联合家电大卖场,并且采取连锁经营的方式。该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式,由进入该卖场的家电企业入股设立。在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式,不需要收取很多额外的费用。如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度,完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者。
3.4 构建与完善电子商务营销渠道
(1)利用网络营销。网络营销是一种技术手段的革命,而且包含了更深层的观念革命。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售。只要网上的客户有需求,企业就可以依其需求供货,在一定条件下,甚至可以实现定制营销。不仅如此,网络营销还可以实现“少环节”销售,甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库,从而降低渠道运行费用和交易费用。
所以,每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立。除了建立自己企业的电子商务平台外,还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系,进一步巩固和完善自己的电子商务网络。
(2)利用电视购物。电视购物作为一种新型的渠道,目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域,还没有家电制造企业涉足该渠道。然而,家电制造企业不应该忽视该渠道的存在,而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足,相互补充,所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验,与有影响的电视台(如中央电视台及其他省市电视台)合作,构建自己的电视购物渠道平台。
3.5 利用其他营销渠道
自从2005年直销立法以来,直销业在我国获得了法律上的认可,我国的直销从业人员也不断增加。随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展,由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络,这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源。所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头(如安利公司)合作,由安利公司代理其产品。因为安利公司是一个多元化公司,其目前在中国上市的产品有厨房用品,但是还没有家用电器,所以不会与它自己的产品产生冲突。如此,对安利公司来说,增加了其直销人员产品种类,可以增加直销人员销售业绩;对家电企业来说,通过增加营销渠道,提高市场覆盖率。可以说是一种双赢合作。
4 结语
制造与流通本是产业链上的不同环节,相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体,双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强,共赢关系无法再现,商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压,家电制造企业只有通过横向联合,渠道创新,以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险,才能扭转目前的被动受压局面,重新获取渠道主动,实现自身持续、健康发展。
参考文献
1 杨贵娟.市场营销案例教程[M].南京:江苏科学技术出版社,2006
2 彭于寿.市场营销案例分析教程[M].北京:北京大学出版社,2007
3 吕一林.市场营销学[M].北京:科学技术出版社,2006
4 王方华.市场营销学[M].上海:上海人民出版社,2003 职称论文发表网http://www.issncn.com 职称论文发表网http://www.issncn.com

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