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基于平衡计分卡下高校教师绩效评估体系设计

作者 :鲍静静 管艳华更新时间:2012-11-1

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 (中国矿业大学管理学院 江苏 徐州 221008) 摘 要:平衡计分卡是一个战略管理工具,应用了平衡计分卡的思想并结合高校的战略目标,从岗位职责、客户、绩效支撑、学习与成长四个方面设计了高校教师的绩效评估体系,以期为推进平衡计分卡在我国高校绩效评价中的应用提供参考。
关键词:平衡计分卡;高校教师;绩效评估
随着我国人事制度的深入发展,作为事业性单位的高等院校对于教师的绩效考核普遍采取优绩优酬的人事制度。在绩效考核中,高等院校通常通过教师的思想政治表现、职业道德、工作实绩等进行考核,考核结果将为作为聘任、晋升、奖励或处分的依据。高校教师绩效考核是对教师履行职责的检查,也是对教师进行激励的前提,是提高教师满意度以至于高校良好运行和形象的重要手段。然而,一些学校对教师的考核方法过于简单,缺乏足够的科学性和公平性。采取学生打分为主的考核体制,在教师中容易导致不良之风的盛行,刻意的讨好学生甚至出现学生成绩考核失真等现象。因此,设计一套符合高校组织战略目标的教师评估体系既是高校发展的需要也是对教师实施有效激励的要求。基于此,本文结合平衡计分卡理论重点研究高校教师绩效评估系统体系的设计。
1 平衡计分卡平衡计分卡是一个业绩衡量评价体系,它是20世纪90年代初,由罗伯特·S. 卡普兰和大卫·P.诺顿提出,其业绩衡量指标体系包括:财务、顾客、内部业务流程、学习与成长,因此它是一种综合的绩效评价体系。
之所以称为平衡计分卡,是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、外部与内部的因素等多个方面,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中,财务是最终目的,顾客是关键,内部经营过程是基础,学习与成长是核心。它将结果(如目标)与原因(如顾客或员工满意)联系在一起,是以因果关系为纽带的战略实施系统,也是推动组织可持续发展的业绩评价系统。
因此,平衡计分卡是一种长期的、可持续发展的评价制度,有助于衡量、培植和提升组织核心能力。平衡计分卡不仅可以用于企业,也可应用于非营利组织,用来改善绩效,促进组织达成目标。将平衡计分卡思想引入高校教师绩效评价中,将有助于克服目前高校在教师绩效评价工作中普遍存在的学校的战略目标导向不清、指标覆盖面不足、指标间的因果互动关系不明确等不足。
2 高校绩效评价指标体系的构建
高等学校以培养社会主义的建设者和接班人为目标,高校教师具有“传道、授业、解惑”之职责,承担着“教书”与“育人”的双重任务。因此对高校教师绩效进行合理评估是对教师的一种认可和激励。通过引入平衡计分卡,可以围绕下述四个方面对影响高校绩效的决定因素进行分析,重新设计适合于高校考核的平衡计分卡模型(见图1)。
2.1 岗位职责
财务指标是企业效益的指标情况(收入、收入增长率、资本收益率和利润等),最终要体现股东利益,体现企业的生存能力。高校教师作为高校的具体工作者,代表的是党和国家的利益,党和国家处于“出资人”、“授权者”的位置。从这个意义上看,高校教师的“股东”应该是党和国家。他们需要创造性地、出色地完成高校赋予他们的职责、任期目标。基于这样的想法,对应于企业的财务维度,把企业绩效评估中的财务维度转换为教师岗位职责维度。
2.2 客户
在企业看来,客户是其销售终端和服务对象,同样,高校作为组织的一种形式,需要为社会提供公共服务,也需要面对市场,面对“客户”。当然这里的“客户”应该是学院、系所、学生等。因此从这个角度看,对应于企业的客户维度,在高校教师绩效考核中应多角度关注客户维度。高校客户采用广义上的利益相关者,即学院、系所、学生等。
2.3 绩效支撑
关于内部流程和绩效支撑转换。内部流程从完成和提高岗位工作绩效所需知识、技能方面进行指标设计,为了提高学生和社会对办学水平的满意度,高校教师应不断提高教学质量水平和科研水平,并努力将科研成果转化为社会贡献。
2.4 学习成长
这个维度对于各类组织的管理和评价具有普遍的适用性,在概念上容易沟通,不做转换。主要考察教师在自身成长,素质提高方面所做的努力。将教师队伍建设纳入发展战略范畴。教师通过定期或不定期的培训、学术交流、合作研究等途径持续改进应变能力和改进能力。
3 高校教师平衡计分卡的KPI指标设计
平衡计分卡将高校的战略目标转化成可以量化的关键业绩指标KPI,通过KPI对高校教师绩效进行考核。KPI是绩效管理系统的基础,建立切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。高校的KPI体系应包括岗位职责、客户、绩效支撑、学习与成长四个方面。
3.1 岗位职责KPI
高校教师的岗位职责应包括教学、对学生学业的评价以及科研等其他职责(见表1)。
3.2 客户KPI
从广义来说,高校教师的客户包括学院、系所,学生和社会。因此客户KPI包括在学院、系所中的贡献,指导学生学习,社会服务(见表2)。
3.3 绩效支撑KPI
高校教师绩效的KPI包括知识水平、思想素质、教师能力以及沟通能力(见表3)。
3.4 学习与成长的KPI
学习与成长是高校教师绩效的“强化剂”,教师接收不断的学习是高校持续发展的动力。因此,其KPI包括教师进修,学习与交流(见表4)。
4 平衡计分卡的实施方法
在高校中实施平衡计分卡的关键在于就高校的战略目标达成共识,并弄清楚如何把教师的各项任务职责转化为评估手段。高校实施平衡计分卡通常包括以下步骤:第一,明确目标。高校领导应明确平衡计分卡的主要意图并在认识上取得一致。第二,选择和设计评估手段。该阶段主要包括以下要点:对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段;对每一种评估手段,找到必要的信息源;对于每一目标的评价体系之间的相互影响进行评估。第三,利用建设平衡计分卡理论建设绩效考核评价系统。把评估手段同人事部门的信息联系起来,通过信息整合,实现平衡计分卡的KPI评估、KPI计算、KPI分析和KPI监控。第四,通过最终的实施计划,在高校内部传播平衡计分卡,把平衡计分卡融入高校的管理中并发挥作用。
平衡计分卡是一项系统工程,涉及的范围较大、时间较长、难度更深,这些过程说起来简单,执行起来恐怕不甚容易,必须全体动员、包括最高领导,并且耗费几个月,甚至几年的修正,领导层和员工必须要有思想准备,包括1-2年可能不能够产生明显成效的思想认识。
参考文献
1 彭正龙.高职院校经营者业绩评价——利益相关者模式[M].北京:华夏出版社,2002
2 卡普兰,诺顿.综合计分卡[M].北京:新华出版社,2002
3 余景选,陈忠宝.建立平衡计分卡进行业绩评价[J].财经论丛,2001(5)
4 廖泉文.人力资源考评系统[M].济南:山东出版社,2000
5 郭亚军.综合评价理论与方法[M].北京:科技出版社,2002
6 张元增.高等教育评价方法研究[M].上海:复旦大学出版社,2002
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