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摘 要:近年来,厦门超高压输变电局积极推进管理创新,对原有绩效管理体系进行了改造,构建了以面向全员全过程的全面绩效管理体系,并在运行过程中不断完善。全面绩效管理体系围绕企业的战略目标,将部门与员工的绩效与企业绩效紧密挂钩,实现全员全过程全方位的绩效管理,从而达到企业和员工共同发展和谐共赢的目标。
关键词:超高压输变电;战略绩效管理;信息化建设;体系建设
厦门超高压输变电局系福建省电力有限公司直属的特大型输变电企业,主要负责福建厦门、泉州、漳州、龙岩闽西南地区超高压电网的运行、检修和维护工作。目前共管辖有500kV变电所7座,主变容量为1 060万kV·A,500kV输和220kV输电线路18条共1 270多km。现有员工215人,平均年龄仅为32岁,是一个充满活力的年轻企业。
近年来,厦门超高压输变电局在引入战略型绩效管理、全员绩效管理、关键绩效指标KPI等西方管理理论的同时,充分结合电网企业经营管理的实际情况,构建了全员、全过程、全方位的全面绩效管理体系,并在运行过程中不断完善。该局全面绩效管理体系围绕企业的战略目标,进行合理地分解并层层下达,进一步规范和加强过程管控,将部门与员工的绩效与企业绩效紧密挂钩,实现全员全过程全方位的绩效管理。形成绩效“查找纠偏—行动解决—反馈提升”的良性循环,推进企业的规范化、标准化、流程化、信息化建设,企业各项管理工作实现由粗放型到精细化的跨越。
1 全面绩效管理主要做法
厦门超高压输变电局全面绩效管理体系的核心思路是围绕全局的战略目标,进行合理地分解并层层下达,进一步规范和加强过程管控,将部门与员工的绩效与企业的绩效紧密挂钩,实现全员全过程全方位的绩效管理,从而达到企业和员工同步发展、和谐共赢的目标。
1.1 绩效类别
全面绩效管理体系由两个层次组成,第一层次面向部门,以企业的战略目标为导向进行构建;第二层次面向员工,采用以岗位职能为基础的绩效管理方式。其中,部门绩效管理又分为年度绩效管理和月度绩效管理,主要是采取企业领导与各部门主任代表部门签订《绩效合约》的形式,根据其履约情况,评价各部门的年度和月度工作绩效;员工绩效评价主要评价员工的月度工作绩效和年度综合绩效,由部门主任与员工签订《绩效合约》,根据履行合约的情况,对其工作绩效进行全面客观的评价。部门绩效管理与部门月度及年度的绩效奖金相挂钩,员工绩效管理与员工月度及年度的绩效奖金相挂钩。部门的绩效直接影响员工的绩效,员工的绩效是部门绩效的有机组成部分,两个层次相互支撑,有机结合,共同构筑全面绩效管理体系,具体结构见图1。
1.2 管理依据
绩效管理与评价的直接依据是企业与部门、部门与员工(班组)签订的《绩效合约》。绩效合约包括专项合约、日常合约、执规合约三类。合约项目及相关数据来源见图2。
1.3 管理流程
根据全面绩效管理体系的设计思路,将绩效管理分为五个主要环节:包括绩效合约的制定、绩效合约的执行、绩效的评估与执规考核、绩效反馈与申诉、绩效结果的运用,整个完整的全面绩效管理系统可以见图3。由图3可知,全面绩效管理并不是简单的绩效考核,而是作为一个过程加以管理,是一项不断循环、持续改进的系统工作。一方面,通过部门、员工共同参与绩效合约的制定,让履约方更加明确目标及努力的方向,并在绩效合约执行期间朝着目标不断努力;另一方面,约定方不断提供绩效辅导与反馈,层层帮助共同完成各级目标从而实现管理的闭环。由此可见,全面绩效管理是对绩效目标全过程、全方位的管理考评,是一个周期性循环的过程。
2 全面绩效管理工作取得的主要经验
在推行全面绩效管理的过程中,该局以“时效性”为导向,将“查找(Search)—行动(Action)—解决(Fulfill)—提高(Enhance)”的企业安全生产“SAFE”核心理念与绩效管理相结合,通过全过程的纠偏管理,形成“对比—分析—改进—提高”的良性循环,旨在建立一种多维互动,均衡发展的体系支撑,确保真正实现全员、全过程、全方位的绩效管理。
2.1 查找纠偏,精细管理
在全面绩效管理的基础支撑体系中,通过查找与体系不相适合的规章制度、管理流程,及时进行梳理与整合,并提供强有利的信息技术支持,从而为实施全面绩效管理奠定坚实基础。
2.1.1 制度梳理
理顺企业规章制度、多种考核标准是推行全面绩效管理的基础。按照“精简、统一、实效”的原则,组织对企业现有的各项制度、标准、规范进行了全面排查、整合和优化,要求相关标准制度与体系相抵触或不完善的,要进行相应的修订,重点解决和规范无章可依和有章不依的行为。通过梳理,明确了所属13个部门的岗位的职责、工作标准和考核标准,完成管理流程、岗位职责的梳理及岗位说明书的编制及完善工作,有力地推动了企业管理基础工作的制度化和规范化。同时,进一步完善绩效管理机制,设立绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效管理监督复核小组三大组织机构,明确各项工作职责,扎实推进全面绩效管理两大层面(部门和员工)五个环节(制定、执行、考核、反馈、运用)的顺利开展。
2.1.2 流程整合
合理的流程设置是推行全面绩效管理的必要条件。通过查找不足,纠偏扶正,进一步分析和梳理各项业务流程,规范管理程序,恪守限时办理等规定。一是确保各项工作任务有迹可循,部门及员工的日常合约、专项合约、执规考核、考核结果运用等全部实现系统网上记载,企业领导可根据职责分工定期查阅分管部门工作状况,部门领导可根据分管范围定期查阅部门成员工作状况;二是完善工作推进例会制度,按月召开绩效管理委员会议、绩效管理办公室成员会、局务会(兼月度绩效分析会),定期总结反馈、及时查找不足,及时纠偏,高效推进各项工作;三是实现常态的绩效辅导,开展面向全体员工的绩效管理系统培训,以及对各部门的走访调研和对员工的答疑指导等多种卓有成效的培训形式,通过将培训与工作紧密结合,从而有效提高了培训质量和工作效率;四是建立绩效考核长效机制,将绩效考核工作纳入日常工作,要求所有纳入考核部门和成员必须养成每天登录绩效管理信息系统查看并确认合约的签订、反馈合约完成情况的习惯。
2.1.3 信息支撑
为了确保全面绩效管理体系的顺利实施,根据规章制度、管理流程梳理整合的实际情况,设计出服务于绩效管理体系的全方位的绩效管理信息系统。绩效管理信息系统设置了合约管理、执规考核、周计划管理、绩效评价、月度计划会、绩效平衡会等几大模块。将全绩效管理方案的管理理念与计算机技术相结合,通过一整套实用性强、易操作、科学的绩效考核方法和软件工具,达到提高全局员工工作质量、强化管理体系的客观公正性、提高企业工作效率的作用。提高绩效管理信息系统,考核结果一目了然,被考核者心服口服,发挥了绩效管理考核强激励、硬约束的机制作用。系统提供的沟通方式也满足了绩效管理日常工作的沟通、协调、指导、监督的需要。
2.2 体系建设,重在执行
在全面绩效管理的组织建设体系过程中,按“高标准、细着眼、严考核”的要求,建立有效的激励和约束机制,从而确保体系的贯彻执行。
2.2.1 统一参照标准,促进绩效指标体系量化、有效
有效度量乃绩效之核心,部门与部门之间,指标与指标之间必须有统一参照的标准。全面绩效管理体系一方面强调在选择绩效考核指标时,要尽量把指标量化,工作任务尽量分配均衡,同时要注重时间节点的考核,避免因指标的相互冲突降低考核权威性;另一方面让员工参与绩效考核指标及绩效考核标准的制定,强化沟通与辅导环节的建设,从而减少考核执行过程中的阻力,促使员工们努力去达到甚至超越标准。
2.2.2 采取跨部门签订合约,确保部门之间的横向沟通与协同
部门与部门之间的横向沟通是关键,该局全面绩效管理体系采取跨部门合约签订的形式,从合约的申报到合约的执行都充分体现部门与部门之间横向的沟通与协同。在合约申报方面,合约项目除了采取部门自行申报和企业分管领导下达的形式提出之外还可以采取相关责任部门协助提示申报的形式;在绩效考评方面,采取被考核部门自评与相关部门互评相结合的形式,即被考核部门既评价本部门的月度绩效,同时也评价其他配合部门的月度绩效。跨部门合约的签订使得部门的职责更加明确,分工更为具体,同时也有利于克服部门与部门之间相互“推诿”、“扯皮”的难题。
2.2.3 严格遵循“按绩取酬”原则,实现员工与企业共赢
部门月度(年度)的绩效评价得分直接与部门月度(年度)的绩效奖金挂钩;员工月度(年度)的绩效评价得分直接与员工月度(年度)的绩效奖金相挂钩,此外,在绩效考核结果运用上,考核结果还作为岗位变动,评优评先的依据,通过坚持薪酬与企业经营业绩相结合,收入分配与企业贡献率相挂钩,进一步提高绩效管理的执行力,推动企业由工作任务型向业绩效益型转变。
2.2.4 深化考核结果运用,构建科学激励机制平台
建立绩效考核结果归档制度,将绩效考核结果的运用与福建省电力公司人才成长“四个通道”激励相结合,激励干部队伍干事创业的热情。一是年度考核结果为A档的员工方可参加优秀人才评选、评先、专业技术(技能)职务聘任;二是年度考核结果为B档及以上的员工方可申报专业技术资格、职业资格的晋升,从而在全局范围内营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围,使得绩效管理理念日益深入人心。
2.3 反馈提升,闭环控制
在整个全面绩效管理过程中都牢牢贯穿“重反馈、重闭环”的管理理念,使得整个绩效管理的过程成为一个持续沟通反馈、解决问题和提升业绩的过程。在合约的制定上,一部分由上级领导下达,另一部分由员工自行制定,使得企业落实战略目标的过程成为员工参与共同制定的过程;在合约执行过程中,随时保持约定方与履约方的沟通和反馈,及时了解目标的执行状况,解决过程中遇到的各种问题和障碍,提供必要的帮助和关心;在绩效结果的运用上,及时公布绩效考核结果,使员工清楚自己的绩效,了解上级对自己的期望,认识自己有待改进的地方。通过整个绩效闭环控制,从而保证各个部门、各个长远期目标协调平衡发展,使得全面绩效管理的执行过程变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。
参考文献
1 俞洁,刘燕.浙江省电力公司全员绩效管理的思考与实践[J].电力人力资源,2008(2)
2 宝利嘉.如何设计人力政策和制度[M]. 北京:中国经济出版社,2002
3 刘洪.薪酬管理[M].北京:北京师范大学出版社,2007 职称论文发表网http://www.issncn.com
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