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施工成本控制

作者 :本站编辑更新时间:2015-1-26

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11)÷(8) 1 1.25 1.25

施工成本累计差 (14)=∑(12)

施工成本累计差程度 (15)=∑(11)÷∑(8)(

进度局部偏差 16)=(6)-(8) 0 -10 0

进度局部偏差程度 (17)=(6)÷(8) 1 0.75 1

进度累计偏差 (18)=∑(16)

进度累计偏差程度 (19)=∑(6)÷∑(8)


(3)曲线法是用施工成本累计曲线(S行曲线)来进行施工成本偏差分析的一种方法。如图中a表示施工成本实际值曲线,p表示施工成本计划值曲线,两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。用该方法分析同样具有形象、直观的特点,但这种方法很难直接用于定量分析,只能对定量分析起一定的作用。如下图所示:


图1 施工成本计划值与实际值曲线

 

图2 三种施工成本参数曲线

七、目前施工企业项目成本控制分析

7.1 当前项目成本的问题及原因

当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。具体表现为:

1、在劳动力使用上,不按岗、不按实际需要配备人员,两人能完成的工作安排三人,可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用,职工可不闻不问生产经营状况,但每月的工资、补贴、奖金不能少拿,人为地扩大经费的支出。

2、在物资管理方面,能简化到什么程度就简化到什么程度,业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐,有的工程材料实物与帐面相差几万元,甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上,手续不齐全,不按定额发料。工地材料摆放乱,工程材料被盗的现象时有发生;配件领用不审查,坏了就换,很少有人去修复;虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。

3、机械施工效率不高(例:机械设备包月租赁),车况较差,平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因,不追究当事人的责任,坏了有料就换,无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏,影响施工进度。

综上所述,当前项目部的成本管理,只是会计的事后核算,而不是事前预防和事中控制。原因有:成本意识淡薄,简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事,与自己无关,只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”,在群体中产生“负效应”。因此,动员项目部全员参与成本控制,深化项目部的成本管理势在必行。

7.2 项目部亏损的原因分析

项目部作为建筑产品的直接生产者,既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力,即对施工组织的安排,人员的调配,材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗,安全、质量的管理具有一定的自主权;但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外,地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响,而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。

1、主观原因使成本失去控制

所谓主观原因,是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素,如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面:

⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。

⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中,购买材料、配件无计划的现象比比皆是,采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员,其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度,购买的材料无人验收,更无实物帐,因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。

⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施,实行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,有的承包方案虽然合理,但计价不及时,或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。

⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍,包工不包料,导致多拨工程款;或分包工程价格不合理;或大量使用分包队伍,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;或让多个外部单位挂靠,导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。

⑸出现严重的质量问题。亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如在桥梁施工中,存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。

⑹施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用。、

⑺施工安排不合理。在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工等等。

⑻安全事故较多。在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故,轻伤影响员工上班,重伤既影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。

⑼间接费控制不力。在亏损的项目部中,几乎都存在这个问题,其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。

⑽财务管理混乱。所有亏损的项目部,其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在:一是没有完整的财务管理制度,想怎么开支就怎么开支;二是货币资金管理混乱,开设多个银行存款帐号,但又不及时核对清理,导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里;三是债权债务的确认不准确,结算不及时,导致多付货款和工程款,应收款无法收回;四是收入、成本的计算不准确,导致成本不实、盈亏不准;五是会计基础工作较差,账物不符,上述问题的存在,必然影响到成本信息准确性,继而造成项目部的亏损。

⑾合同管理混乱。在亏损的项目部中,大多数项目部没有合同管理的意识,对合同知识知之甚少,不理解合同的基本要素,导致合同管理混乱,企业遭受巨大经济损失。

2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面

所谓客观因素,是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令,地质和气候的变化,设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本,是项目部不可控制的客观费用。这些因素有:

⑴成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格,因而在满足建设项目工期质量的前提下,对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略,以求最后中标,这在企业的经营策略中必然会出现,但对于项目部来说,其无论采取何种措施,都难以使这些项目盈利。

⑵地质变化。在地质情况与设计不符时,会迫使项目部改变施工方法,从而影响工程工期,使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。

⑶气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加,如果在工期不变的情况下,项目部要么增加冬季施工的有关费用,如防冻材料,施工人员的防冻、防寒用品,机械设备因降低效率而增加的费用;要么增加赶工费用,如人员加班、增添设备等费用。

⑷设计变更。工程各项设计进行变更,都会使工程成本出现变化,影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。

⑸企业提要求。为了达到某一目标,企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准,但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差,多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。

⑹施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异,个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象,如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差,对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等,都可能使项目部的成本增加。

⑺项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因,一些项目部有窝工现象,在此期间需要支付各项窝工费用,如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等。

7.3 遏制项目部亏损的对策

为遏制因各种原因形成的工程项目亏损,按照责任明确的要求,项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施,对项目部能够控制的费用,由项目部进行控制;而项目部无法控制的成本或亏损,则应由企业采取措施予以控制。

1、自行施工的项目部的成本控制措施

所谓自行施工的项目部,是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。

⑴确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程,在正式开工前,确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量,同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上,确定该工程项目的盈亏指标。

⑵实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式,在企业内的所有工程项目,其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式,选择质优价廉的材料供应商。同时,要充分考虑资金的时间价值,选择合适的付款方式。

⑶按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工,要按照成本的可控原则,分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价,包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度,及时向施工队和员工兑现经济利益。

⑷强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故,对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度,使全体员工树立起清醒的安全、质量意…… 职称论文发表网http://www.issncn.com 职称论文发表网http://www.issncn.com


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