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当前我国房地产企业的战略管理 |
作者 :文/罗霞 丁翼 唐俊 | | 更新时间:2012-11-13 |
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一、我国房地产企业实施战略管理的意义
房地产行业的特殊性质决定了房地产企业必须实施战略管理。首先,房地产开发企业是系统集成化的组织,只有实施战略管理,才能将土地、资金、设计、建筑、监理、物业管理等多个元素有条例地整合起来,生产出自己的房地产产品。其次,在房地产开发地过程中,包括土地开发、资金筹集、价格定位,营销策划、物业管理等多道工序,而且各个环节可能会交错重叠,只有实施战略管理,才能使整个房地产产品有效完成,好多阑尾楼的形成,就是因为在开发之前,没有从战略的高度去进行规划,从而导致自食恶果。最后,房地产企业需要的资金多,风险大,而且周转周期长,在期间变数很大,如果稍有不甚,就会导致资金短缺,加大了风险。
实施战略管理是房地产企业转换经营模式取得胜利的法宝。我国的房地产企业普遍存在着大而不强、小而不转的弊端,同时存在着一个不容忽视的结构性缺陷,绝大多数房地产企业只从事项目开发,而从事房地产资产经营的企业甚少。众所周知,房地产行业具有很强的周期性,一旦到了低谷时期,其经营方向、赢利模式单一的弊病,就会暴露出巨大的风险,因此,房地产公司很有必要对其资产结构重新进行战略性重组,只有如此,才能增强自身的竞争优势,具备与外资房地产企业相抗衡的实力。
二、目前房地产企业经营管理中存在的问题。
1、房地产企业经营理念陈旧,管理成本高。
我国的房地产行业还处于初级阶段,而该行业又有较高的利润作支撑,相当部分的房地产公司可能因为房地产的某一个项目,就会成立一个公司,公司成立后,大多公司缺乏长远的规划,部门设置混乱,管理成本高。公司拿到项目后,不能根据企业的战略规划,进行市场、客户细分,依次来选择适合自己企业开发所需要的土地,长期处于被动地位,最终常常以失败而告终。
2、房地产企业存在结构性缺陷。
国内房地产大多从事项目开发,而从事资产经营的企业极少;从事项目开发的企业,也往往要么只经营住宅房产、要么只经营商业房产。这种经营方向、资产结构单一的经营模式,一旦处于低谷时期,必将爆发出巨大的经营风险。
3、盲目追求多元化,企业缺乏核心竞争力。
做大做强是所有企业的愿望,房地产企业更需如此。业内部分房地产企业认为实施多元化战略似乎是一条有效的捷径,而忽视了核心竞争力的培育。我国目前的房地产行业大都处于初始阶段,需要学习的东西还有很多,所谓行行出状元,先把这一行业做好,在向其它领域扩展,取得成功的机率会高的多。
三、几点建议
1、更新观念,大胆进行经营模式创新。
对处于初级阶段的大多数中国房地产企业来说,可以将前期市场调研与后期营销让中介代理商完成,这样可使项目规划设计、包装、营销、物业管理专业化,同时可省出精力进行资本运作。
进行资本运作,贷款、上市是寻求资本供应最有效的途径,大多数房地产公司可以通过以下几种方式取得:首先,可以利用信托。信托可以引入海外基金,同时可以充当国内产业的投资信托基金,并以股权投资方式进入项目公司。其次,可以通过“信托+银行”的金融组合,构建房地产项目融资新模式,融资的数额由以信托为核心的组合工作完成,实现信托前端融资,银行后端资金支持。再次,有条件和实力企业还可以探寻其他的融资方式,如上市股权融资产业基金等,房地产信贷证券化,民间多种组织形式的住房金融合作,中外金融合作等方式。从而才能增强房地产企业的抵御风险能力。
2、逐步完善企业内部的产业结构。
要完善企业内部的产业结构,应依据企业的实际情况而制定的发展战略,应当立足长远,突出企业的发展方向、远景规划、趋势把握,服务于企业发展的全局,要使战略规划具有针对性、实用性和可操作性。同时,还要遵循相对稳定性的原则,根据宏观环境和市场的变化,灵活机动地对不适合未来发展地构想予以扬弃。
3、培育企业核心竞争力,走品牌化道路。
核心竞争力主要包括项目开发能力、政府攻关、融资能力、企业文化等。公司要对设计方案的鉴别、经济指标的预算、以及对施工及监理单位的监控把好关,保证质量。要系统的研究住宅特别是集合住宅建设中采用的新技术、新材料,使房地产规划设计水平及建设质量有高于同行业其他企业的质量。通过建立企业联盟,与其他企业合作,优势互补,经过消化吸收,从而增强企业的核心竞争力。房地产企业要做大做强,必须要建立属于自己企业个性的文化,这种文化必须是客户能够感觉到、体验到和直观的,一旦企业文化与目标客户所认同,开发的产品就会很容易为客户所接受(作者单位 成都市商业银行)
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