基于企业并购绩效的理论研究综述基于流变—突变的企业危机规律研究 |
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1.流变—突变理论的基本内涵
“流变”一词最早起源于古希腊哲学家赫拉克利特[1],意即万物皆流,万物皆变。表明事物稳定与变化的一致性。毛泽东在《矛盾论》中指出:“人的认识物质,就是认识物质的运动形式,因为除了运动的物质以外,世界上什么也没有,而物质的运动必取一定的形式”。“突变”一词的本意有彻底转变之意,最初提出是在1968年托姆(Thom)的《结构稳定性和形态发生学》著作中。
流变表现为事物微小而缓慢的量的变化,突变表现为显著而迅速的质的飞跃,在流变中往往也有部分质变,在质变中也伴随着量的变化。在质变发生之后,又会出现流变和突变的新周期,事物就是如此循环往复以至无穷地变化和转化。流变向突变的转化,往往是在事物达到极端状态后出现的质变过程。看似完善的事物,由于某种随机因素的影响,猛然间会发生雪崩式的变化。突变向流变的转化与流变向突变的转化不同,突变向流变的转化往往是在事物发生突变后,在新质的规定下,出现平稳的变化状态,开始新的变化周期,这时微小的扰动和涨落,对事物没有明显的影响。事物的流变和突变具有复杂性和多样性,在研究和处理时切忌千篇一律,要用不同的方法进行具体研究。何学秋(2000)等[2]学者针对煤矿安全的复杂性,建立了安全科学的流变学说,揭示了安全发生、发展的流变规律。
2.流变和突变理论在企业管理系统中的应用
流变和突变是企业管理系统在其发展的历史过程中两种不同的状态和趋势。流变是管理系统在其发展过程中总体的状态和趋势保持不变,即处于相对静止的状态,系统保持稳定。突变则相反,指的是总体的状态和趋势发生重大变化,即处于显著变动的状态,系统处于变革阶段。
世界上一切事物都处于不断的运动变化之中,企业本身就是企业管理系统发展的历史过程,但在这一过程中却有着某种不变性,虽然各种因素都不时地发生各种变化,但其总体的状态和趋势却能保持不变,即企业管理系统微观上呈现流变,宏观上表现为稳定。这种稳定包括目标、结构、管理过程、行为规范等的稳定。
与管理的流变相反,管理的突变是管理系统在其发展中总体的状态和趋势发生了重大的变化。由于系统内外的条件总是处于不断的运动变化之中,当这些量的变化积累到一定限度时,管理的突变就是不可避免了。这种突变是组织由于内外各种因素的变化而进行的适应性的转变。从外部环境因素讲主要是:宏观社会政治经济环境发生重大变化的影响,科学技术进步的影响,激烈竞争的影响,以及人们社会态度与价值观转变的影响等;从内部因素讲主要是:组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统,以及管理水平、人际关系的重大变化等,都会促使发生管理变革。管理变革是管理发展中总体性的变化,但其内容则有着不同的重点。当企业中组织结构、管理的任务和技术、人们的观念和行为的变革达到一定程度的时候,就必然要引起管理模式的转换,这种转换是管理方式的质的飞跃,是管理发展的整体性的突变。
3.企业危机生命周期
3.1危机演变阶段分析
危机作为企业生命周期的组成部分,和一切事物一样,危险的发生、发展以及爆发或消除,也是遵循了产生—爆发—消亡的过程,因而是可以预防的。危机的发展可归纳为三个阶段:危机孕育阶段、危机成长阶段和危机爆发阶段。
3.2企业生命周期危机演变
葛瑞纳及奎因都认为,企业的成长是一个由非正式到正式,由低级到高级,由简单到复杂,由幼稚到成熟,由应变能力差到应变能力强的发展过程。企业的整个发展过程由多个阶段组成,每一个发展阶段都由两个时期组成,一个是稳定流变发展时期,一个是(突变)变革时期。当企业处于稳定发展时期,危机潜藏在组织内部,各种次要矛盾处于流变阶段。这时,组织结构适应于内外部条件的需要,结构和活动没有重大变动。但是这种稳定发展不是永久的,当企业进一步发展,从内部产生一些的矛盾就会激化,现行体制就不再适应,组织就发生不稳定,进入危机突变阶段。在采用适当的策略方法,变革现行组织模式之后,危机得到解决,组织结构又适应内外部的条件了。这样,企业就进入了下一个发展阶段的稳定时期。所以,企业的长期生命周期是由多个小的危机流变—突变生命周期组合而成的,“再生”或者“曲线跳跃”本是企业长期生命周期的一部分。如此循环往复,企业发展就从低级发展到高级,从幼稚到成熟。
4.基于流变—突变企业危机演化规律
4.1企业危机的动力学模型
根据上面讨论的企业危机演化的生命周期,我们可以借用物理学的位移、速度和加速度等概念来研究企业危机演化过程,构造危机发展动力模型[3]。企业的危机演化就相当于物体的运动,它不停地受到内外部环境广义力和广义流的作用,企业危机的发展速度就相当于物体的加速度,企业初期危机大小及发展态势就相当于物体运动的初速度。
S=vot+at2
其中,S为企业危机程度;vo为危机初速度;a为危机加速度;t为危机作用时间。
企业危机大小和时间是非线性的,S(t)是一下凹的抛物曲线,但该曲线不是光滑的,因为加速度a是随时变化的,但只要a>0,企业的危机程度是逐渐加深的。然而,企业危机的发生受到诸多危机因子的影响,比如产业规模、技术瓶颈、资源能力、管理水平、市场容量和企业素质等,但不外乎两种力,一个是促进企业危机发展的促动力,对于企业来说,危机发生的动力也就是企业发展的阻力,一般包括市场竞争者的过多、员工自满情绪的增长、惰性的增加、设备的老化、知识的老化、管理创新精神减弱、结构繁杂、对市场变化反应迟缓、基础管理削弱、员工整体素质下降、员工离职率过高、企业领导威信不高等等,这些因素可以单个或多个对企业发生作用,呈现非线性效应,它们是危机加深的导火索、催化剂,促使企业的成长减缓、停顿、甚至死亡。另一个是阻碍企业的发展的制约力(也称为阻力),危机发生的阻力也就是企业发展的促动力。
由于 a==
其中,a为危机发展的加速度;F动为促进企业危机发生的动力矢量之和;F阻为制约企业危机发生的阻力矢量之和,M为企业的规模。
企业的危机演化速度
v=vo+at
其中,vo 为企业危机初速度; t 为时间。
当危机的促动力大于制约力时,F合>0,a>0时,表示企业危机速度加快,内部矛盾逐渐激化;
当危机的促动力小于制约力时,F合<0,a<0时,表示企业危机速度呈减速模式,vot<-at2表示危机呈现衰退之势;
当危机的促动力等于制约力时,F合=0,a=0时,表示企业危机呈现渐进式匀速发展态势。
根据企业危机的动力学演化模型,我们可以分析企业危机流变的演化过程。
4.2企业危机演化规律分析
企业危机作为企业运动过程中的固有矛盾,它的演变过程也具有流变(Rheology)一突变(Mutation)的特点,即企业危机发展过程一般符合“R一M”规律。“R-M”的全过程可以表述为:当经过变革后某一新管理制度诞生的初期(OA阶段),由于变革中推行的新的方针政策、组织体制、管理方法等,都不是一下子就可以完全巩固自己的地位,而需要经历一个稳定的逐步完善的过程,才能够被人们理解和接受。一个新的管理模式,也有一个从小到大,从片面到完整的逐步充实和完善的发展过程,因而就需要有一个内部和外部的稳定环境,需要自身有一个自我适应、自我完善的自组织机制,以便于不断观察、评价、调整和提高,才能在变革过程中逐步巩固自己的成果,发挥自己的优越性,并在与旧模式的反复比较中逐步取得优势地位,达到管理变革的目标。这时危机处于潜伏阶段,企业发展的促动力F动上升,制约力F阻在下降,但制约力仍占据主导地位,F合<0,a<0,组织由变革前的混沌无序向变革后的有序状态转化,企业的危机程度随时间呈加速度减速递增,新的管理模式在此期间逐渐形成和完善,达到A点时F合=0,a=0,危机呈现渐进式匀速发展态势。但这种情况并不长久 (AB阶段),由于内外部因素的扰动,管理系统的各种矛盾却在这稳定的发展中不断滋长、积累、增强,危机呈匀速缓慢增加,只是没有超出管理模式所允许的限度,因而在总体上仍维持着特有的管理方式和管理形态,表现出质的稳定性。当组织内部的危机经过一个稳定增加的时期到达B点后,管理系统处于混沌的边缘,组织功效下降、适应能力衰退,突出表现为管理系统的物质、能量和信息的流通发生变异或故障。对于这种功效衰退的趋势,老化的组织机构是无法通过原有的管理模式来给予有效的消除,这就必然使各种固有矛盾进一步尖锐起来,当这种矛盾超出原有管理模式所能允许的限度的时候,经过涨落放大,组织的危机突然爆发。原秩序将再次向无序方向发展,进而使危机程度开始加速递增放大(BC段),当危机程度加深到超出企业固有的损伤量承受能力或界限后(演化到C点),管理系统内恶性无序的循环发展造成了严重的失稳混乱,组织又无力依靠自身的力量进行有效的控制和调节,企业的发展过程产生间断式的跳跃,即企业危机爆发,企业衰退由隐性转入显性阶段。突出表现在销售额下降,资源利用效率降低,组织惯性加大。如果管理者高瞻远瞩,在激烈的无序动荡尚未出现之前,就果断采取有效措施,进行“超前变革”,迅速排除产生动荡的因素,有效地解决日益尖锐的矛盾,就能够用渐进的方式实现管理的变革,从而化解危机,制止衰退。如果管理者粗心大意、保守迟钝,或者采取的方式和措施不当,或者由于突发性外部因素的作用,造成了内部矛盾的激化,使无序涨落恶性膨胀,危机突然爆发,导致企业被兼并或破产。在C点不管采用了那种变革方式,企业的发展都会进入到一个新的安全状态,即危机程度为新的近似零值状态,原事物的秩序消失。从而又形成了另一个同类新事物诞生的起点(D点),企业运动的发展就是这样地表现为“稳定—变革—新的稳定”的循环往复,无限发展的过程。
作者单位:中国矿业大学管理学院
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